Productividad

Como implantar el Nivel de Servicio con Proveedores

Nivel de Servicio – Service Level Agreement

Asegurar en todo momento el nivel de servicios realmente contratado por una empresa con su proveedor es el objetivo de los nuevos Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA – Service Level Agreement).  Cuando una empresa decide contratar un servicio determinado a terceros, la posibilidad de controlar si el nivel de servicio obtenido es acorde con el realmente contratado, es una condición necesaria para poder realizar una gestión eficaz de recursos.

Ello es posible gracias a un modelo de contratación de servicios, el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA).

Un SLA consiste en un contrato en el que se estipulan los niveles de servicio a ofrecer por el proveedor en función de una serie de parámetros objetivos, establecidos de mutuo acuerdo entre las partes. 

Sin embargo, para poder implantar con éxito un SLA han de tenerse en cuenta una serie de factores clave, de los que va a depender en gran medida la obtención de los resultados deseados.

Por otro lado, es necesario comentar que un SLA no ha de estar relacionado necesariamente con la contratación  de servicios a terceros, sino que puede implantarse a nivel interno, transformando una determinada unidad de negocio en centro de servicios que provea a la propia compañía. Por tanto, en función de si la relación se establece con un proveedor interno o con uno externo, los distintos componentes que intervienen en la definición de una relación basada en SLA adquieren un grado de relevancia distinto.

Aspectos críticos del SLA

Los aspectos más críticos, independientemente de la relación empresarial de los interlocutores, son la definición de procedimientos estándares y de los mecanismos de evaluación y seguimiento.

Con respecto a la negociación de un SLA interno, la definición de roles y responsabilidades y los indicadores son fundamentales. Por su lado, en la negociación SLA externo resultan más críticos aspectos tales como la definición de objetivos y ámbito del servicio, el contrato administrativo/legal y cómo se garantiza la seguridad, a pesar de que este último aspecto suele infravalorarse con frecuencia en los servicios proporcionados por personal interno.

Cómo definir e implantar un SLA

  • Definición de objetivos

En primer lugar, es imprescindible definir con claridad cuáles son los objetivos que han llevado a implantar el SLA: Mejora de la eficacia, reducción de costes, formalización de la relación, con el fin de poder centrar los esfuerzos en los aspectos relevantes para su consecución.

  • Identificar expectativas

Es preciso identificar y gestionar las expectativas, es decir, qué es lo que espera la organización de este acuerdo. El apoyo de la dirección en esta fase es fundamental.

  • Adecuada planificación temporal

La fase de transición no debe durar demasiado, pero se debe contar con la disponibilidad de los diferentes agentes y recursos involucrados en el proyecto y buscar el momento oportuno para el comienzo.

  • Optimización/rediseño de procesos

Finalmente, hay que considerar que un SLA por sí mismo no asegura ningún cambio; por tanto, en muchos casos deberemos revisar los procesos o, como mínimo, formalizarlos.

La implantación de un SLA requiere seguir un procedimiento que consta fundamentalmente de dos fases:

  1. Fase de análisis.

Los objetivos en esta primera fase son conocer la situación actual para, a continuación, definir el modelo de servicio a implantar, identificar las áreas piloto y planificar el proyecto de implantación.

  1. Fase de implantación.

Esta fase se puede desarrollar a su vez en tres etapas. En una primera etapa se implanta la metodología en las áreas piloto previamente definidas; en una segunda etapa se revisa el SLA y los procedimientos en función de la experiencia adquirida y, finalmente, se implanta la metodología en toda la organización.

Como en cualquier proyecto de cambio, es clave identificar y gestionar el ciclo emocional, preparándonos para reconocer y vencer las barreras y fomentando el cambio cultural de toda la organización (tanto proveedor como cliente). La gestión del cambio cobra una relevancia crítica en los procesos de externalización de servicios en que se producen traspasos de personal al proveedor.

El “reporting” y seguimiento del servicio no sólo deben reflejar estadísticas sobre la actividad y su evolución, sino que deben ser una herramienta útil para la gestión, centrando la atención en los aspectos relevantes y completando gráficas y tablas con análisis y comentarios cualitativos. En el modelo habitual de relación, el proveedor se encarga del día a día y el papel del cliente se centra en la definición de la estrategia y el control. Pero la experiencia indica que hay dos niveles de decisión, en corresponsabilidad tanto por el cliente, como por el proveedor.

En cualquier caso, la relación debe establecerse de forma que se asegure la flexibilidad, puesto que las necesidades del cliente van evolucionando  y el servicio debe adaptarse periódicamente.

Errores más frecuentes al implantar un SLA

Sin embargo, la implantación de un SLA no está exenta de una serie de “trampas” que pueden hacerlo fracasar, impidiendo la consecución de los objetivos que se habían propuesto. Entre los errores más frecuentes que deben evitarse se encuentran:

  • Fijar niveles de servicio inalcanzables. Es lo mismo que no fijar ningún nivel.
  • Intentar regularlo todo, con excesiva exhaustividad.
  • Errar en la definición de prioridades. No pueden establecerse 10 prioridades distintas.
  • Si los parámetros están sujetos a interpretación no son viables, no es posible negociar la calidad del servicio prestada. La satisfacción del usuario también debe medirse formalmente.
  • Complejidad técnica. “Es mejor medir aproximadamente bien que exactamente mal”. Según el número de eventos, determinados indicadores no son válidos (por ejemplo, porcentajes).
  • Si el SLA no tiene ningún efecto sobre el cliente, el objetivo no tiene sentido.

 

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Antonio Pérez
Más de cuarenta años de experiencia como directivo en distintas compañías nacionales y multinacionales, dirigiendo la Función de Logística, asesor, consultor, autor de libros, colaborador en revistas del sector y formador del curso “La Logística en la Empresa”.

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