¿Quién no se ha encontrado en su organización con reuniones interdepartamentales donde surgen los siguientes debates?
- Departamento de ventas: “Hemos perdido ventas debido a las roturas de stock”
- Dirección general: “Nos hemos desviado un 10% del plan”
- Producción: “No tenemos capacidad para responder a los continuos cambios en la demanda”
- Logística: “No se han definido bien los productos para stock, no estamos al tanto de las
promociones”
Visto desde fuera podríamos pensar que no se han hecho reuniones previas planificadas en base a objetivos comunes… Son muchas las organizaciones en las que hay objetivos inicialmente globales pero que finalmente cada departamento pretende alcanzar de manera independiente y poniendo el foco en las metas individuales, lo que normalmente resulta en la no consecución del plan realizado por la empresa.
Nos encontramos cada día ante mercados más volátiles e imprevisibles, donde las promociones son frecuentes, los ciclos de vida de los productos cada vez más cortos y con niveles de servicio muy exigentes. En resumen, estamos ante un escenario en el que, de no planificarse bien, no se podrá reaccionar a tiempo y dicha desalineación impactará directamente en los resultados.
Si buscamos información sobre un S&OP nos encontraremos todo tipo de artículos, presentaciones etc., pero la realidad es que son pocas todavía las compañías que lo han implementado. Éste es un proceso complejo por requerir de la colaboración de toda la organización y porque con frecuencia choca con los objetivos individuales de las partes implicadas. Pero no olvidemos que el éxito estará en alcanzar el máximo beneficio para el global de la empresa.
Claves del éxito
A continuación, os doy unas claves para que la implantación de este proceso se lleve a cabo de manera satisfactoria.
El S&OP es un proceso que requiere de una buena definición en la estructura de la empresa. Los roles deben de estar claros, así como las responsabilidades que se le atañen. Por ello, recomiendo una organización en la que el Liderazgo del Director de S&OP sea activo y visible y que se acompañe de una definición correcta en cuanto a la participación de los otros departamentos implicados: Marketing, Ventas, Producción, Finanzas…
La otra pregunta clave es dónde emplazar este proceso. No hay una única respuesta válida para esta cuestión, aunque siempre sugiero que se haga desde el departamento de Supply Chain por la visibilidad que éste posee de toda la cadena y debido a que la función de planificación suele estar en esta área.
Por otro lado, no hay que olvidar que este es un proceso de gestión de negocio en el que el comité ejecutivo de la empresa debe mantener un continuo alineamiento. De ahí que el sponsor deba de ser el CEO. Por varios motivos, pero principalmente porque al tratarse de un proceso con tanta interacción, si no está avalado por la dirección general y ser una directriz de la compañía, será muy complicado conseguir la colaboración necesaria entre los equipos. Además, el hecho que el CEO esté presente en las reuniones correspondientes, garantizará que el foco se ponga en los objetivos de negocio.
Por último, hay que destacar la importancia de la disciplina en la implementación, clave para la consecución de resultados. Como ya he mencionado, éste es un proceso complejo y por tanto, es necesario establecer una estructura de reuniones donde los objetivos, la participación, los inputs y outputs, así como la toma de decisiones, estén claros y monitorizados por un sistema de KPIs que permitirán medir su eficacia. Pero éste es un tema en el que ahondaré en profundidad en otra ocasión.
Dicho esto, por mi experiencia, recomiendo a las organizaciones que busquen ayuda para el acompañamiento en la implementación de un S&OP. La complejidad, el cambio de mentalidad necesario y la imperativa constancia en el desarrollo del proceso nos han demostrado que la presencia de un tercero, experto y con la visión y experiencia de anteriores implantaciones, hace que el proceso no se demore en el tiempo y garantiza el seguimiento, tan importante, sobre todo en las primeras etapas, hasta que el proceso funciona con fluidez.
Principales beneficios
Si tenemos claro cuáles son los factores para el éxito de un S&OP y queremos seguirlos y perpetuarlos en el tiempo, podemos llegar a alcanzar importantes beneficios para nuestra empresa.
El hecho de integrar la demanda y sus necesidades operacionales con los objetivos de venta y planes estratégicos suele llevar asociada una reducción en costes de entre el 5-10%. A su vez, el análisis de inventarios, la rotación de stock etc., resulta en mejoras del nivel de servicio de un 5%, así como de reducciones de inventario de entre un 15-25%. Todo ello hace que tengamos productos más rentables que faciliten lograr el presupuesto anual; las ventas suelen verse aumentadas entre un 5-12%. (Fuente: Gartner)
Evidentemente todos estos porcentajes son valores de referencia que podrán variar en función de cada organización, pero los aquí mencionados son estándar y reconocidos como objetivos alcanzables de implantar el proceso mediante las best-practices anteriormente mencionadas. Estos beneficios se irán alcanzando de manera gradual. Normalmente se ve un impacto a corto plazo, los primeros seis meses, en la mejora de la gestión de la tesorería, la comunicación interdepartamental o la reducción de la venta perdida. Pero es al año cuando son palpables los resultados en la mejora del nivel de servicio o la disminución de inventario.
En mi opinión, el poder más grande del S&OP es que permite la simulación y la implementación de las decisiones estratégicas y operacionales a tomar y esta es la razón por la que se ha convertido en el proceso que lidera la gestión de las organizaciones.
Pero no nos engañemos, los comienzos nunca son fáciles. La integración inicial es compleja y en cada empresa variará en función del nivel de partida. Pero, una vez rodado, este es un proceso que dirigirá tu compañía al éxito.
¿Y tú en qué fase estás? Recuerda que no hay un tamaño de empresa predefinido, ni un sector específico para ello.
