Opiniones

Reinos de Taifas o Gestión por Procesos. La empresa decide

Reino

¿Qué son los Reinos de Taifas?

Los reinos de Taifas son parte de la historia nacional. Surgieron en la Península como consecuencia de la disgregación que puso fin al califato de Córdoba (1009-1031) en los dominios de Al Ándalus. En concreto, los reinos eran entidades políticas de carácter totalmente independiente. Cada entidad velaba sólo por sus intereses particulares con el fin en mente del beneficio propio y no del común, siendo una de sus principales armas el no compartir la información con el resto de reinos e incluso gestionarla de manera deshonesta.

¿Qué tiene en común con algunas organizaciones?

Este concepto de organización es muy común en muchas empresas. Funcionan por departamentos o áreas que están centrados sólo en su propia realidad, misión, visión y objetivos. Funcionan de manera independiente dentro de la compañía centrando toda la información en pequeños núcleos de poder, llevando así a su máxima expresión la frase “la información es poder”.

Consideremos por ejemplo una empresa industrial, en la cual se lleva a cabo una planificación, se compra y recibe materia prima, se almacena, se transforma para agregarle valor, se vende, se expide a cliente, se cobrará, generará beneficio, se re-invertirá, etc. Podemos observar a simple vista que la función principal de cualquier compañía será gestionar de manera eficiente y coordinada todo el proceso en el cual debe estar implicada toda la organización y todos los departamentos.

Por tanto, la opción más adecuada pasará por gestionar la compañía por procesos y dedicarles la importancia que requieren, en lugar de trabajar por departamentos independientes.

 

Procesos

 

¿Cuál es uno de los motivos por el que cual surgen Reinos de Taifa entre departamentos y/o empleados?

Hay un tema de fondo que reside en la naturaleza de la condición humana y en la visión individual de conseguir unos objetivos personales propios, egoístas e individuales. En el caso de algunas personas o departamentos surge el pensamiento siguiente: “Sólo me interesa mi departamento, lo defenderé a capa y espada para que dirección vea que mi departamento y yo mismo somos muy competentes, aún a riesgo de pisar y destrozar al resto de departamentos”, por tanto incurrimos en un grave ERROR y la consecuencia es que la empresa y su eficiencia en términos generales sale totalmente perjudicada.

Es costumbre de este perfil de empleado creerse especialistas en su materia, no dejando que otras áreas participen en sus procesos, que aporten mejoras o posibles cambios. No suelen compartir su conocimiento ni su información, ni siquiera entre su propio equipo. En la raíz aparece poca confianza en uno mismo.

Implicación de la dirección

Esta actitud genera muchos reinos, y el daño que hacen a la empresa es considerable. Un buen dirigente deberá procurar que eso no ocurra, generando equipos y no permitiendo que los reinos se formen.

Así mismo, el cambio en la mentalidad, la política y la estructura de la empresa a favor de trabajar por procesos en lugar de por departamentos estancos, ha de venir liderado por dirección. Los objetivos o Key Performance Indicators (KPI) por departamentos que se implanten deberían ir siempre de la mano con los KPI que se fijen a nivel general. De esta manera se conseguirá una visión de objetivo común compartido entre los diferentes departamentos.

Por ejemplo, en el caso de KPI para dirección logística. No sólo será interesante hacer hincapié en un KPI para evaluar el nivel de stock, roturas de stock, pedidos y líneas preparadas, etc, si no que deberían convivir con otros equiparables a dirección comercial y dirección general. De esta manera situaremos el fin y objetivo común por encima del interés propio y concreto de cada departamento.

E igualmente aplicable al contrario. Es decir,  en el caso de dirección comercial, no se deberán regir sólo por indicadores de rendimiento sobre las ventas que realicen, los márgenes, la apertura de nuevos clientes, etc, si no que deberán implementar KPI sobre aprovechamiento del stock, implicación con logística para evitar artículos en obsolescencia, establecer demandas y previsiones de forecast lo más reales posibles (no con en el pensamiento erróneo, y exclusivamente beneficioso para el departamento comercial como puede ser: hay que tener stock de todo y mucho. Si hay mucho stock seguro que venderé más).

Con esto pretendemos que aunque cada departamento trabaje por gestionar sus responsabilidades y lo haga de la manera más eficiente, no quede de lado el objetivo común de la compañía, que será el proceso completo desde que se promociona, vende, fabrica, distribuye, cobra, etc.,. O lo que es lo mismo, el proceso íntegro desde que se genera la necesidad en el cliente hasta que esta es efectivamente cubierta por la empresa.


Si hiciéramos un hipotético caso en el cual puntuáramos del 1 al 10 a cada departamento y nuestro objetivo fuera suficiente con aprobar, desde un punto de vista eficiente y con una filosofía de gestión por procesos, sería más interesante un 5 en cada departamento, que no departamentos con un 8 y otros con un 2. Es cierto que tendríamos la misma media, pero con más ineficiencias en la agilidad y eficiencia en procesos.


 

Eficiencia del proceso

 

Unos ejemplos prácticos y reales apoyarán la importancia de la gestión por procesos

Ejemplo de ineficiencia en compras

Una importante ineficiencia en una empresa repercutía muy seriamente tanto en el mal servicio así como en el lead time. Y principalmente en los costes de desarrollo de nuevos productos. Parte importante del core business de esta empresa era el diseño y lanzamiento de nuevos productos. Para ello, la empresa disponía de un departamento de I+D con más de 20 ingenieros. Cada ingeniero desarrollaba productos de manera individual e independiente. Las necesidades que eran requeridas para el desarrollo de cada uno de sus productos parten directamente del ingeniero de I+D al departamento de compras. Y estos buscaban y compraban el artículo exacto que el ingeniero había solicitado.

Debido al trabajo por departamentos “opacos” y NO por procesos, creaba graves ineficiencias tanto técnicas como económicas. Por ejemplo, se daba el caso en el que cada ingeniero solicitaba una fuente de alimentación de distinto proveedor o de distinta marca (debido a que cada ingeniero tenía sus proveedores favoritos, sus marcas que más conocía, etc). ¿Cuál es el problema? Se crea menos volumen global de compra, más costes, más sobre stock, menos agilidad, obsolescencia, etc., debido a que en muchos casos habían ya algunos modelos de fuentes de alimentación que compras ya tenía incluso homologadas y que eran totalmente compatibles con el producto que se estaba desarrollando, y válidas para el resto de desarrollos tanto de ese ingeniero como del resto. Pero debido a la NO información entre departamentos, esta información se desconocía.

¿Si se hubiera trabajado por procesos cuál sería la solución? Información abierta para toda la empresa, el ingeniero va a desarrollar un producto, necesita una fuente de alimentación, consulta el histórico, precios y homologaciones de compras. El conjunto de ingenieros pronostica las fuentes de alimentación necesarias para el desarrollo de todos los productos de todos los ingenieros del departamento, y finalmente compras puede negociar por un volumen mayor de pedido de compra, con más antelación y más planificación.
Por tanto, es un mismo proceso para dos departamentos: I+D+I y compras.

Ejemplo costes e ineficiencia en stock por diferencias de intereses

Una dinámica bastante común es: Dirección Comercial y/o Dirección General promocionan artículos concretos según los estudios y observación del mercado. Se pronostica al alza lo que se puede o debe llegar a vender a medio plazo. Transcurrido un medio/largo plazo gran parte de este stock queda en nuestros almacenes habiendo sido finalmente la venta mucho menor de la esperada, por tanto generando sobre stock, costes, ubicaciones innecesarias ocupadas, obsolescencia, etc.

La próxima vez que surja la misma casuística, y debido a que al trabajar por intereses departamentales independientes, los objetivos de comercial y de logística son diferentes, surgirá una clara tensión entre las pretensiones de stock al alza de comercial (si tengo más en stock venderá más), y la opinión de la Dirección Logística (si tengo más en stock, tendré menos rotación, sobre stock innecesario, más coste imputable a logística).

Por tanto, un trabajo por procesos nos debería permitir una retroalimentación y apertura constante de información en uno y otro sentido. Por ejemplo, Dirección Comercial considera subir el stock de un artículo “X” por una previsión de aumento considerable de ventas. Se analizará y compartirá la información de manera regular sobre como avanza la comparativa entre lo esperado y lo real. De esta manera, si de forma repetida no se están consiguiendo los objetivos de venta para ese artículo, se deberá decidir en común (responsabilizando tanto a logística como ventas) y cambiar el destino de ese stock.

  • Se puede promocionar de otra manera para dar más salida
  • Se puede reconstruir, reformar o adaptar para pasar a ser otro artículo de mayor rotación
  • Se le puede agregar otras características por las cuales aporte más valor para el cliente y una mejor salida de ventas
  • No se va a vender nunca y es más aconsejable y económico retirarlo del stock para no incurrir en más costes de stock, etc.

Ejemplo de ineficiencia en el proceso de preparación de pedidos

Una urgencia que podría no serlo si hubiera sido bien gestionada. En un mercado tan competitivo como el actual cada día se valora más en las organizaciones trabajar con una cultura Lean Manufacturing. Una de las características más relevantes del sistema Lean es el análisis y eliminación del despilfarro en todas las etapas del proceso (entendiendo despilfarro como todo aquello que consume tiempo y coste pero no añade valor para el cliente).

De la simple definición de lo que sería un sistema Lean ya se deduce o se intuye la importancia vital que tendrá implantar una metodología de trabajos por procesos y no por departamentos. De lo contrario, un departamento podría ser sumamente eficiente y competitivo pero el resultado final para el cliente no será tan excelente como el esperado, porque en otro departamento podría no ser tan eficiente. Nuestro cliente espera lo mejor desde que ordena un pedido hasta que lo tiene en su casa. Y en este proceso estarán implicados de igual manera los departamentos comerciales, financieros, compras, logística, almacén, producción, etc. Por tanto, la excelencia en el servicio (y costes/beneficios para la empresa) pasa por la implicación común de todos los “peldaños” de la cadena.

Imaginemos una empresa en la que uno de sus valores competitivos y diferenciales más importantes es la posibilidad que ofrece de entrega súper urgente en 24 horas. Supongamos que el departamento de Supply Chain es totalmente consciente e implicado en cumplir con esta máxima y por tanto cada vez que desde comercial, atención al cliente o administración les llega una fabricación/pedidos de esta tipología de urgencia, estos pedidos se gestionan por los cauces de trámite urgente establecidos, anticipando incluso su preparación al resto de preparaciones planificadas.

Esto evidentemente repercutirá en menos eficiencia en logística y más costes de preparación. Dirección entiende que es un coste que quiere asumir ya que representa un valor añadido para nuestro cliente. Pero si nos paramos a analizar todo el proceso (y no sólo el departamento), observamos que el mayor porcentaje de tiempo invertido desde que el cliente pasa el pedido hasta que lo tienen en su casa, es el tiempo que transcurre desde que el cliente pasa el pedido hasta que comercial, ventas o atención al cliente lo introduce en el sistema informático.

Finalmente, estamos incurriendo en costes logísticos innecesarios y podemos afectar negativamente a la planificación diaria de los pedidos. Si analizamos el proceso completo, observamos según un análisis de Lean Manufacturing que la muda (o desperdicio) viene dada por la gestión administrativa deficiente del pedido y su introducción en el sistema. Solucionando y focalizando los esfuerzos en esta ineficiencia técnica administrativa, podríamos conseguir un servicio logístico mejor y a menor coste.

Conclusión

Concluimos valorando la importancia del cliente, lo relevante y crítico que será adaptar todos los procesos de la empresa a éste. Es decir, la organización de la empresa debe empezar y acabar con el punto de mira en el cliente. Es el que manda, el que paga, el que nos hace grandes o nos destrona. El motivo principal de la compañía, y por tanto, la dirección deberá trabajar por implantar una metodología por procesos que se adapte a sus necesidades.


No es tan importante que cada departamento de manera independiente cumpla sus objetivos personales, si no que el CLIENTE quede satisfecho. Para ello, la organización deberá analizar constantemente todos su procesos de inicio a fin y cada departamento deberá adaptarse, responsabilizarse de su área y ser un eslabón más de este proceso, y así invertir tiempo y dinero en las acciones que proporcionen valor (o que el cliente lo perciba como valor) y eliminar o reestructurar todo el tiempo y recursos malgastados y que no aportan ningún valor para el cliente, y sin embargo representan un coste para la compañía.


 

Raul Gonzalez Maraver
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, y con un Máster in Supply Chain Management and Technology, cuento con más de 10 años de experiencia ocupando puestos de dirección en todas las áreas de la gestión de la cadena de suministro, y dirigiendo operaciones en todo el radio de proveedores, centro de producción, almacén, transportes, logística, atención al cliente y dirección de proyectos.

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