Lean

Value Stream Mapping (VSM) en la estructura organizativa

¿Reflejan los Value Stream Mapping (VSM) la estructura organizativa del trabajo?

A estas alturas del desarrollo del LEAN, hace más de 20 años de la publicación del ya clásico “LEAN thinking”, intentar aportar algo nuevo sobre el Value Stream Mapping podría parecer complicado y lo es. Así que vamos a hacerlo más complicado todavía y voy a intentar aportar algo sobre las teorías de organización del trabajo, algunas de las cuales tienen ya más de 100 años.

En este artículo hablaremos de la relación que estas teorías tienen con los Mapas de Valor, y daremos un toque de sociología con una brevísima discusión sobre la influencia de los grupos humanos en el VSM.

¿Quién no ha dibujado un VSM en algún momento de su carrera?

Cuando empezamos a dibujar VSMs pronto nos dimos cuenta de que, ciertamente, no era tan complicado trazar el flujo de materiales. Bastaba ir a planta y ver las piezas y procesos, tomar algunos datos y ya lo teníamos. También nos dimos cuenta de que no era ya tan sencillo dibujar el flujo de información; aun así todos nos apañamos preguntando a los operarios cómo sabían qué y cuándo producir. Así llegamos a entender si había flujo tenso o no, a dibujar los lazos kanban que conectaban algunos de los procesos, a entender en qué punto entraba la orden de producción y cuál era el proceso que marcaba el takt de la línea.

Y si llegábamos a implantar un tablero de gestión diaria, sin lugar a dudas podíamos decir que teníamos una línea “LEAN”. Esta situación que acabamos de ver la podemos encontrar en multitud de empresas, casi la misma multitud de empresas que fallan en la transformación LEAN. Antes de apuntar una posible respuesta a este interrogante vamos a repasar algunas ideas sobre la organización del trabajo.
Fue en 1911 cuando Taylor publicó su libroPrinciples of Scientific Management” que empieza una discusión seria sobre los modelos organizativos.

Mucho antes en la Edad Media, los artesanos ya se organizaban en gremios, tal vez el primer sistema formal de organización del trabajo. El Taylorismo y posteriormente el Fordismo fueron los dos sistemas de organización que marcaron un antes y un después, con ellos comenzaba la época en que la organización del trabajo se convertiría en una disciplina de estudio.

Con la evolución de la sociedad se desarrollan otros sistemas; oímos hablar de la Humanización del Trabajo, de la Producción JIT, del LEAN, de los Métodos Cooperativos,… cada uno de ellos mostrando unas características propias en los siguientes aspectos entre otros. Participación en la toma de decisiones, compartición de la información y delegación de tareas. Planificación y seguimiento del trabajo. Formación, cualificación e implicación del personal. Innovación. Repetitividad y estandarización de las tareas. Definición y seguimiento de objetivos.

En los sistemas LEAN, por ejemplo, la información necesaria y los puntos de toma de decisión están en el VSM y la responsabilidad se asume por el VS Manager. La cualificación e implicación del personal es alta. La planificación se hace a nivel de VSM, igual que los medios y herramientas se gestionan a este nivel. Los objetivos se definen – a partir de los objetivos del nivel superior- y se persiguen a nivel de VSM. Los análisis de causa raíz y las acciones correctoras se gestionan por las personas que componen el VSM.


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¿Corresponde nuestro sistema de organización a los requerimientos de un sistema LEAN?

Si la respuesta es “no”, ya tenemos una pista de porqué el intentar gestionar por VSM podría no estar dando resultado. Si la forma real en que el trabajo está organizado no corresponde con el requerido por un sistema LEAN, el LEAN nunca va a poder existir en esa empresa. Una afirmación que parece baladí, pero que a lo mejor no lo es tanto. Las formas tradicionales de organizar el trabajo están presentes en más del 50% de las empresas. Así que, de repente, cualquier intento de implementar LEAN en este 50% está abocado al fracaso.

Por otra parte si las relaciones jerárquicas formales, y lo que es más importante, las relaciones jerárquicas informales tampoco se ajustan a la estructura del VSM, entonces sí que tenemos la receta del fracaso. El grupo humano que trabaja en un VSM es una sociedad en miniatura que establece relaciones dentro del mismo, con otras funciones de la empresa, con VSMs vecinos,… y como grupo humano que es tiene que ser estudiado y comprendido si queremos que el trabajo que desempeña sea eficiente.

Conclusión

Así que respondiendo a la pregunta que da título a este artículo, “¿reflejan los VSMs la estructura organizativa del trabajo?” la respuesta es: en la mayoría de los casos, no. Y los flujos de producción de los distintos VSMs no pueden funcionar si no concuerdan con las relaciones reales, tanto organizativas como relacionales.

Tal vez sea por esto por lo que algunas transformaciones LEAN simplemente no funcionan; porque la estructura de la empresa no corresponde y por tanto no soporta la estructura de los VSMs que a su vez soportan la implementación del LEAN. Las buenas noticias son que ambas estructuras –la organizativa y la relacional- se pueden ajustar al VSM y viceversa, o al menos es posible tener elementos de decisión que nos indiquen si son las adecuadas para una transformación LEAN. Esto podrá ser el tema de otro artículo.

Manuel Crespo Antolín
Ingeniero industrial y Six Sigma Black Belt. Empecé a aprender LEAN hace unos 15 años en la planta de Medina de Rioseco de VISTEON, una multinacional dedicada a la fabricación de componentes para la industria del automóvil. De mano de mi mentor llevé a cabo la transformación LEAN de esa planta. Tras 5 años de aprendizaje, paso a la posición de LEAN Business Partner en esa misma empresa, liderando la implantación del LEAN en las fábricas que el grupo tiene en EMEA, aparte de dar soporte en APAC como miembro del equipo de LEAN a nivel global. Posteriormente, y tras un periodo de 4 años en VESTAS ocupando puestos de Calidad y Mejora continua, paso a trabajar para el grupo EUROPAC como Responsable de Calidad y Mejora Continua, puesto que ocupo durante 4 años. Actualmente trabajo como director de LEAN corporativo en BELDEN dando soporte a las plantas y funciones de esta empresa en la región de EMEA..

2 comentarios

  1. Ilustrativo y pedagógico…. Gracias por esta exposición tan “amable” de comprender.
    Imposible explicar más con tanta concreción.

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