Demand Planning

S&OP Manager. Ventas necesita tu ayuda como héroe de datos

S&OP Manager

Ya sea que tengas o no formación en análisis de datos, estadística, minería de datos, o si tu formación es más tradicional como ingeniería, sistemas, finanzas, etc., si estás atravesando el desafío de ser S&OP Manager, te encuentras en una posición privilegiada en cuanto a conocimiento dinámico de lo que pasa en la empresa, en sus clientes y sus proveedores.

Pongamos el caso de un joven principiante que comienza su carrera en una empresa multinacional. Esa persona comienza a transitar etapas de desafíos personales y profesionales, que lo convertirán en alguien valioso para la empresa y para la industria donde trabaja. Ahora, ¿Qué es lo realmente valioso de esta persona con el transcurso del tiempo?. En algunos libros se indica que la capacidad de pensar sistémicamente, o de pensar “todo el negocio”.

Bueno , creo que los S&OP Managers se encuentran en ese estado de latencia, en la posición de tener la visión total del negocio y de tener la capacidad de poder hablar y cooperar en reuniones de equipo con distintas audiencias; ventas, operaciones, compras, logística, finanzas, etc. Este estado evoluciona fundamentalmente con datos y su tratamiento; porque es la persona que por estar a cargo de un proceso crossfuncional en forma obligada y en forma periódica, tiene el momentum del cambio en la información.

Para agregar un poco más a este desafío, esto no se logra con valores técnicos solamente. Los valores de relación son fundamentales, tal como indique en otro artículo, el éxito en la implementación de un proceso S&OP está formado 80% por personas, 15% por datos y 5% por hardware utilizado. Pero dentro de lo estrictamente técnico, esta persona junto al área financiera, posiblemente conocen la historia de los sucesos que colocaron a la empresa en donde está y con los resultados que ha logrado. Esta persona podrá proponer distintas acciones que puedan mover las decisiones fundamentales cuyo tratamiento se realizará en las reuniones ejecutivas de S&OP.

Esto sucede porque la persona que lleva adelante este proceso debe atravesar las distintas etapas tomando la información, validándola (etapa fundamental en procesos con poca madurez), y mostrando en las distintas reuniones como los datos interactúan en las distintas áreas para la toma de decisiones. Quiero exponer un caso que se aplica directamente al área comercial y como el proceso S&OP puede ayudarlos a agilizar sus tareas y enfocar sus resultados.

S&OP y Ventas

Todos sabemos que el área comercial es el área primaria de éxito en la empresa; pues, sin una acción o fuerza de ventas, no existe negocio posible. Pero en ocasiones el área comercial necesita visión sistémica para canalizar los esfuerzos, o sea necesita un norte que esté alineado con lo que producción puede realizar y que maximice los resultados del negocio. O sea, centrar la mayor cantidad de ventas en clientes de buen margen de beneficio.

Esto que parece obvio desde lo comercial no siempre es tan obvio. En ocasiones el área comercial centra sus esfuerzos en abrir un nuevo mercado, en desarrollar una nueva marca, en poder “tentar” a ese cliente de la competencia, etc; y pierde el momentum de como las pequeñas decisiones han hecho salir de control el negocio en otros clientes que se suponían rentables y sin problemas.

Aquí S&OP puede aportar conocimiento para poder encausar esas acciones. Como este proceso cross-funcional atraviesa todas las áreas de la empresa. A medida que adquiere madurez, sabe cómo cada decisión de ventas repercute internamente en la empresa y en sus proveedores; y más allá de que el área comercial puede tener conocimiento de esto, es preferible que centren sus esfuerzos en hacer lo que saben hacer, o sea “vender” y puedan alimentar el proceso S&OP con información valiosa para la toma de decisiones en cada ciclo.

BIAS (Sesgo)

Una forma de analizar estos es ver cómo interactúan el BIAS, el volumen y el Revenue, o los mismo indicadores expuesto versus el margen de ganancia. Como sabemos el BIAS es un indicador que nos permite determinar la fuerza de la desviación de las ventas respecto al forecast, determinando si el pronóstico esta sobreestimado, o subestimado. Es una media de tendencia.

Al representante comercial en particular y a la empresa en general le interesará conocer cómo se comporta el BIAS con el volumen de ventas y la facturación (Revenue), e idealmente cómo se comporta este con el margen de ganancia. De esta forma podremos determinar dónde colocar los mayores esfuerzos en el desarrollo del negocio hacia el futuro.

Otro tema interesante es conocer cómo se va comportando este conjunto de indicadores en el tiempo, lo cual nos permite saber si en cada ciclo se está mejorando el pronóstico alineado con los objetivos corporativos. En el siguiente ejemplo podemos ver cómo podemos hacer este análisis y contribuir a la toma de decisiones comercial trabajando con los indicadores expuesto. Recuerden que más allá de que esta información exista en las empresas, en ocasiones no se analiza con la perspectiva adecuada, o no se va actualizando frecuentemente para medir su momentum.

 

Tabla 1. Forecast

 

Grafico 1. BIAS

 

 

Figura 1. Conclusiones

 

Viendo esto podemos identificar acciones que se pueden consensuar con el área comercial en las reuniones de premeeting es

1 – Mejorar la precisión de pronóstico del cliente 1, ya sea con una visita especial, seguimiento por parte de planificación de las dos empresas, haciendo un workshop puntual, etc.

2 – Determinar si los clientes 9 y 4 tendrán consumos en el futuro o si realmente se trata de consumo SPOT, en el caso del cliente 4, se trata de un volumen lo suficientemente grande como para hacer una investigación completa.

3 – En el caso de los clientes que estaban en el Budget pero no fueron surtidos, deberá evaluarse si este volumen fue compensado por otros clientes, o si realmente el cliente se perdió. Si estos volúmenes fueran altos, impactarían fuertemente en la capacidad de producción, debiéndose tomar decisiones allí también.

Este es solo un ejemplo de lo que puede aportar S&OP en cada ciclo, luego podrán cambiarse los indicadores, cambiar la audiencia (compras, logística, finanzas, etc). Los invito que identifiquen sus indicadores de colaboración con las pareas claves del proceso, y que les ayuden en su utilización. Se asombrarán de los resultados que obtengan.

Fabio Antonio Mangione
Ingeniero Industrial y Magister en Logística. Responsable por el proceso de S&OP (Sales And Operation Planning) para Argentina, Chile y Brasil en Sibelco Vasta experiencia en operaciones logística y como se conectan éstas con las áreas de ventas, operaciones y finanzas. Convencido en que los análisis cross-funcionales son el siguiente nivel en la metodología de trabajo para la toma de decisiones.

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