Demand Planning

Forecasting para casos especiales: Nuevos productos

Introducción

La gestión de una cadena de suministro se refiere a todo lo necesario para hacer que la oferta coincida con la demanda. Entonces, comprender y poder pronosticar esa demanda es un paso fundamental y, por lo general, es el primer paso en el diseño de una cadena de suministro.

Es importante recordar siempre cual es nuestro objetivo cuando se aplica un método de previsión de la demanda. Pronosticar por pronosticar no nos sirve. Siempre pronosticamos por alguna razón, ya sea para planificar capacidad, para gestionar el inventario, para configurar nuestro plan de transporte, por combinación de las anteriores o por algún otro motivo.

Por supuesto nuestra previsión de la demanda podrá tener diferentes horizontes en el tiempo, por lo cual quizás sea estratégica, táctica u operacional. También se deberán considerar diferentes factores internos y externos que afectan (promociones, competencia, etc.). Lo que nunca se debe hacer es pronosticar teniendo en cuenta nuestro deseo, nuestras capacidades. El pronóstico se debe hacer de forma imparcial lo cual es fundamental; no se debe influenciar el pronóstico.

Finalmente, la gestión de la demanda es equilibrar dicha demanda a través de la organización de la empresa, minimizando el coste del inventario, siendo eficiente y, a su vez, lograr maximizar las ganancias y mejorar las finanzas.

 

Técnicas de Forecasting en general

Normalmente se utilizan técnicas llamadas “Time Series” o “Serie Temporal”, las cuales siguen un patrón o modelo. En general, existen 4 patrones de serie temporal: “Level” (Nivel), “Trend” (Tendencia), “Seasonality” (Estacionalidad) y “Random” (Aleatoriedad).

  • Level es el nivel base de demanda, es lineal.
  • Trend es la tendencia de la demanda que persiste a través del tiempo, la cual puede ser negativa o positiva pero siempre lineal.
  • Seasonality es otro patrón que se repite a lo largo del tiempo. Pueden ser meses del año, días de la semana, horas del día o estaciones del año.
  • Random es un patrón indefinido y disperso.

Todo lo relativo a la introducción de nuevos productos comprende un área muy extensa, especialmente en la introducción de productos llamados de alta tecnología (High Tech), fast consumers goods (FMCG) o los llamados consumers packaged goods (CPG).

Entonces, ¿cómo se pueden introducir al mercado algunos de esos productos o cómo podemos predecir la demanda de ellos cuando no existe historia previa, cuándo no hay datos?

 

Los denominados “Nuevos Productos”

Antes de referirnos a como calcular la demanda de un nuevo producto, es necesario saber qué es un nuevo producto, porque no todos son lo mismo.

Existen diferentes categorías:

  • New to World Product. Cuando es el primero de su tipo, cuando crea un nuevo mercado, cuando es radicalmente diferente a los ya existentes.
    Ejemplos: el walkman. Creado en 1970 en Japón. Revolucionó la música porque por primera vez la gente podía llevar consigo la música. Otro caso fue el 3M Post Notes (1980), notas pegables, que revolucionaron la forma de utilizar notas.
  • New to Company. Cuando se crea un producto y se introduce en una nueva categoría para una compañía que no existía hasta ese momento, pero sí que existía en el mercado.
    Ejemplos: el Ipad (2001), en realidad no fue creado por Apple, ya estaba en el mercado, pero fue un gran movimiento para esa compañía. Otro ejemplo, también de Apple, fue el Iphone (2007), el cual creó una nueva categoría dentro de la compañía, pero ya existían otros teléfonos celulares en el mercado.
  • Line extensions. Es cuando ya existe un producto y se agrega algo nuevo a esa versión, algún complemento.
    Ejemplo: el Shuffle (2005), también de Apple. Similar al Ipad pero más manejable, más portable. Fue una extensión de la linea Ipad.
    También hay ejemplos en el área de los Consumer Packaged Goods, que es enorme (comida, bebidas, tabaco, ropa…). Si miramos los cereales o el champú, hay decenas de variantes. La Coca Cola ha agregado muchas variantes como la Diet, vainilla, limón etc. Cada una de esas extensiones, cuando se lanza al mercado, es un nuevo producto.
  • Product Improvements. Es cuando tenemos ya un producto e introducimos una mejora de este. Se diferencia de la categoria Line Extension porque reemplaza al producto anterior. Un ejemplo es “New Coke” (1985), la cual reemplazó la version anterior con una nueva frormula, porque la anterior tenía alrededor de 100 años. Pero el lanzamiento falló y después de 3 meses se volvió a la formula clásica que perdura hasta ahora. Pero fue un ejemplo de Product Improvement. Otros ejemplos fueron las nuevas versiones que se crearon de los Ipads, las cuales reemplazaron versiones anteriores en los sucesivos años.
  • Product Repositioning. Es cuando introducimos un producto ya existente en un nuevo mercado o sirve para un nuevo propósito. Un ejemplo es la Aspirina de Bayer (1860), la cual siempre se utilizó para dolores de cabeza o dolores en general, pero en los años 70 se comenzó a utilizar como prevención de ataques de corazón, coágulos y derrames. Hubo un cambio de propósito y se introdujo al mercado de forma diferente.
  • Cost Reductions. Cuando tenemos un producto y reducimos su coste enormemente, la demanda se comportará totalmente diferente. Un ejemplo es el Iphone, la primera versión (junio 2007) con 8 Gigabites costaba alrededor de 600 dólares, pero después de 3 meses el precio se redujo un tercio. Eso es para dar una idea del tipo Cost Reductions, la demanda se comporta totalmente diferente cuando el precio cambia.

¿Por qué son importantes las diferentes categorias de nuevos productos?

Importan porque se deben tratar de manera diferente y porque poseen diferentes características.

(Adaptado de Cooper, Robert (2001) Winning at New Products, Kahn, Kenneth (2006) New Product Forecasting, and PDMA (2004), New Product Development Report).

Mirando la tabla anterior, en general vemos que el % de introducciones al mercado corresponde un 20/30% de los nuevos productos nunca lanzados (color verde); alrededor de la mitad o 2/3 corresponden a los de color amarillo y un 15/20% son reposicionamientos y reducciones de coste (azul). En cuanto a la precisión de la demanda, los nuevos productos New World y New to Company son los menos precisos por no tener historia previa; a su vez, los de mayor precisión en la demanda son los productos que ya conocemos como Re Positioning y Cost Reduction porque ya se conoce como se comportan esos productos. O sea, cuanto más conocemos el producto mejora la precisión del forecasting. Si observamos el rango de éxito de un nuevo producto, generalmente se piensa que 1 de 20 productos tiene éxito. Pero no es tan así; es más alto de lo que la gente piensa, depende de cómo se mida y del ítem que sea. Además, el criterio general es que las ganancias recién llegan después de dos años del lanzamiento.

Entonces, sobre este punto, podemos deducir que, según la categoría del nuevo producto, la previsión de la demanda será muy diferente en términos de precisión.

 

Matriz de productos/tecnología – mercado

Si observamos la tabla de Kenneth Kahn, existe una mezcla de nuevos productos en nuevos mercados o en mercados ya existentes, según sea el caso.

Según el tipo de producto, estará en un nuevo mercado o en un mercado actual; a su vez será una nueva tecnología o producto o será una actual tecnología o producto.

A su vez, los productos se introducen por diferentes razones, por tanto, la estrategia es diferente: podrá ser de diversificación, de desarrollo de producto, de expansión o desarrollo de mercado, o una estrategia de penetración de mercado.

Entonces, cada una de las estrategias mencionadas necesitan un modo diferente de forecasting. Porque en algunos casos ya contamos con información o historia previa, pero en otros casos no hay historial por ser totalmente nuevo el producto y el mercado.

Si trazamos una línea desde arriba a la izquierda hacia abajo a la derecha, podemos decir que nos movemos desde un tipo de análisis objetivo hacia otro de subjetivo. Esto es porque contamos con algo de información e historial, porque conocemos el mercado y cómo se comporta el producto. En cambio, para el caso de productos totalmente nuevos y mercados nuevos no hay historial, es más subjetivo. Esto no quiere decir que la analítica no sea rigurosa igualmente, pero el escenario es otro.

 

¿Por qué las empresas lanzan nuevos productos?

La respuesta es simple, porque es ahí donde está el dinero.

Las empresas obtienen significantes ingresos entre el 21% y el 48% en los últimos dos años y ganancias provenientes de sus nuevos productos entre el 21% y el 49%, dependiendo de la industria que sea.

Está muy claro por qué es conveniente lanzar nuevos productos. Mirando la industria tecnológica, por ejemplo, casi el 50% de los ingresos en los últimos dos años se originaron por el lanzamiento de un nuevo producto.

Los anteriores números tienen entre 8 y 10 años, entonces podemos imaginar cuanto pueden haber aumentado.

Se introducen nuevos productos no porque se estén cayendo a pedazos o porque se rompan, es porque los productos no pueden mantener sus precios, se acorta el ciclo de vida del producto.

Solamente mirando la caída de precios de los chips de teléfono, la disminución es enorme.

La mayoría de los productos seguirán cayendo y por lo tanto, cuando el precio baja es necesario introducir otro producto.

 

Proceso de desarrollo de un nuevo producto

Normalmente, para producir un nuevo producto se utiliza la técnica del “embudo” o “stage-gate”. Muchas ideas ingresan por la abertura más grande del embudo (a la izquierda). Este embudo toma todas esas buenas ideas y nos dice sobre cuáles vamos a actuar realmente. Al final, muy pocas ideas egresan por la parte más angosta del mismo (a la derecha), después de pasar por un riguroso proceso y convertirse en un producto real.

A través del embudo existen ciertas puertas (Gate) por las cuales las nuevas ideas deben pasar por ciertas mediciones y así poder acceder a un nuevo estado dentro del proceso.

Este método ayuda a las empresas a resolver la creación y lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Se establecen una serie de puertas (gates), que en realidad son mediciones, medidas, que cada nueva idea debe pasar para ingresar al siguiente estado (stage). El camino se vuelve más difícil al avanzar, objetivos financieros, de coste, ganancias, todo el espectro del mercado, si se canibalizan productos existentes, etc.

Todo el proceso se debe a dos razones: una es estar seguro de que las buenas ideas resulten aceptadas en el mercado y la segunda razón, y no menos importante, es que las malas ideas no salgan nunca a la luz.

El número de Stages y de Gates varía según la empresa: pueden ser 6, 8 etc.

En cuanto al número de ideas, ingresando 100 en la stage 1, alrededor de 2/3 logran pasar el primer filtro; más o menos la mitad pueden llegar a constituir un “business case”; 1/3 de las ideas podrían llegar a desarrollar un prototipo y alrededor de ¼ podrían llegar al mercado.

Pero en términos de Forecasting, ¿por qué importa este proceso? Bueno, diremos que el tipo de cálculo de la demanda va a variar según en qué etapa del proceso estemos. En el siguiente diagrama se puede apreciar qué tipo de forecasting se realiza en cada estado del proceso.

El alcance, la escala y la técnica de forecasting varía a lo largo del proceso.

También, según una encuesta realizada a más de 170 empresas, los métodos y técnicas empleadas varían mucho.

Hay medidas o métricas que son subjetivas, como por ejemplo estudios de mercado, opiniones de ejecutivos… las cuales se utilizan al principio (stage 1 y 2). Pero también varían según el tipo de producto, si es un producto New to World o New to Company también se esperaría utilizar métodos subjetivos. Pero la mayoría de las empresas no utilizan un solo método, sino dos o tres.

También varía la técnica, según a quien estemos vendiendo, porque las empresas B2B – de empresa a empresa – tienden a utilizar estos métodos de previsión más cualitativos o subjetivos que de los utilizados de empresa a consumidor (B2C). Cuanto más clientes o consumidores existan, quizás más datos e historia tendremos, por lo tanto, la técnica será más confiable.

Podríamos hablar de técnicas como el suavizado exponencial, regresión lineal, la media móvil, pero sería un artículo muy extenso.

Cuando un producto es 100% nuevo, no tiene ventas históricas. El pronóstico debe construirse desde cero, lo que significa que no hay una línea de base para él. Los equipos de ventas y marketing deben presentar suposiciones contextuales convincentes para construir el pronóstico del nuevo producto. Por ejemplo, puede haber un producto similar ya disponible en la cartera de la empresa que puede ser un buen punto de referencia para proyectar la demanda del nuevo producto. Se puede obtener más información sobre productos similares de otras empresas ya disponibles en empresas de investigación de mercado. Estaríamos hablando de un método de análisis “Looks Like” o Analogía. Un concepto muy sintetizado es como lo dice la propia palabra, se intenta buscar un lanzamiento de un producto similar en el pasado. Se toman los registros de ventas, semana a semana, mes a mes y se utilizan las proyecciones de venta para nuestro nuevo producto. Pero es importante incluir también lo que falló, no solo los buenos resultados.

Algunas personas también hablan de la analogía estructural, la cual es prácticamente lo mismo, pero más refinada. Se crea una base de datos de los lanzamientos de nuevos productos en el pasado y se revisan las ventas a lo largo del tiempo. Pero también se diferencia cada lanzamiento según las características del producto – tipo de producto, categoría, la estación en que fue introducido al mercado (invierno, verano…), el tamaño del mercado sobre el cual se enfocó, las características del producto, etc. Así es como se podrá buscar un producto de similares características al que deseamos lanzar al mercado. Pero un detalle importante para la base de datos es considerar toda la información, incluida los lanzamientos de productos que fallaron, que no fueron exitosos. Eso sería un análisis de tipo “Looks Like”.

No se trata solo de utilizar datos de mercado para construir el pronóstico; se deben combinar estos datos con conocimientos cualitativos y gestión de riesgos. A veces existe una tendencia a la cautela porque no se sabe cómo responderán los consumidores: no se quiere producir en exceso y terminar teniendo que desarrollar planes de liquidación para las existencias no vendidas. Finanzas debe validar estos volúmenes pronosticados para garantizar que sean financieramente viables. Además, la cifra debe cumplir con la cantidad mínima de lote/pedido para garantizar una planificación de suministro adecuada con anticipación.

Otro asunto que considerar es la comprensión del efecto “canibalización” para mejorar el plan de demanda. Luego de estimar y determinar los volúmenes, el siguiente paso es medir el efecto de canibalización del nuevo producto, que simplemente significa cuánto volumen de participación tomará de la cartera existente de productos similares. Esto puede parecer negativo, pero si ocurre la canibalización, tendrá un efecto neto positivo. En algunos casos, la cantidad total de ventas cae, pero los márgenes de beneficio aumentan. La razón para el desarrollo de nuevos productos es producir productos de mayor margen para reemplazar productos de menor margen. Si tiene éxito, esto influye positivamente en el resultado final.

La innovación o el desarrollo de nuevos productos es una parte integral de cualquier organización que quiera crecer y competir por la participación en un determinado mercado. Esto no solo implica nuevos inventos, sino también nuevos modelos y versiones actualizadas. Cualquiera que sea el nuevo producto o modelo, tiene el potencial de revitalizar una empresa en decadencia o, por otro lado, ser la peor decisión que la empresa haya tomado.

 

Master en EAE Business School y Universitat de Barcelona (Barcelona- España) . Experto en Cadena de Suministro. Actualmente desempeño como consultor y asesor privado en Logística y Supply Chain Management, ofreciendo sus servicios tanto a empresas como a personas. Con una larga trayectoria internacional. He trabajado para organizaciones internacionales como por ejemplo Naciones Unidas, ocupando un alto puesto en el área logística en la misión de Haití. También forma parte de “Broker y Asociados”, brindando servicios de consultoría en Logística y Cadena de Suministro para los clientes de la empresa para diferentes países de Latinoamérica y Europa.

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