Demand Planning

S&OP para principiantes. Una mirada con perspectiva

Uno de mis autores favoritos en este mundo llamado S&OP es Thomas F. Wallace. El mismo en su libro “Sales & Operations Planning. The how to Handbook”, dentro de su forma de explicar tan amena y entendible, lleva al terreno muchos hechos que escapan a la teoría tradicional en el proceso S&OP.

Algo fundamental para quienes comienzan a incursionar en la implementación y en el rol de liderazgo de este proceso, es convencerse de que el éxito del proceso dependerá de elementos que están más allá de nuestros conocimientos técnicos, estadísticos, de procesos, etc.

Haciendo una analogía a la ley de Vilfredo Pareto para ver lo realmente importante de una situación, podemos decir que en el proceso S&OP tanto en su implementación como en el liderazgo del mismo, podemos ver que:

El 80% del éxito en S&OP depende de la gente, 15% de los datos y 5% del hardware o software utilizado.

Analicemos un poco lo dicho anteriormente y veamos cómo podemos usarlo a nuestro favor.

1. 80% del éxito en S&OP depende de la gente

¿Qué se entiende por “gente”?, desde ya está de más decir que las relaciones en el trabajo juegan un papel fundamental, y cuando se ocupan posiciones de liderazgo Cross funcional, o sea, posiciones donde el trabajo en equipo con miembros de distintas áreas es la base del éxito del trabajo en sí mismo, es cuando nos damos cuenta, que la forma en la cual nos comunicamos con dichas áreas, repercute directamente en el resultado del proceso.

Uno de los principales desafíos del líder de S&OP, es interactuar con distintas áreas, hablando el “lenguaje” que usa cada una de ellas; con producción hablaré de volúmenes de producción, frecuencia de mantenimiento, fechas de paradas de equipos, horas hombre implementadas en cada proceso productivo, reuniones de capacidad de producción, etc. Con ventas hablaré de volumen de ventas, precios, participación de mercado, pronósticos y precisión de pronóstico, reuniones de validación del pronóstico, etc.

Cuando el proceso tenga algunos ciclos de madurez, hablaremos con Finanzas, y utilizaremos términos como: Presupuesto de ventas, Facturación, Margen de Ganancia, EBITDA, etc.

Todo este trabajo está realmente bien aprovechado cuando:

  • La persona que adopta el rol de liderazgo en S&OP conoce acabadamente el negocio; con esto no quiero decir que sea experto en el negocio, pero por lo menos deberá conocer todo lo necesario para que las reuniones y los debates sean congruentes con lo que persigue la compañía.
  • Tenga una visión sistémica del proceso y evite la mentalidad de “SILO”, donde cada uno defiende su área de trabajo. El líder S&OP funciona como un director de orquesta alineando cada punto con el plan estratégico con la operación, por lo que deberá ser una persona con buen dialogo, y con coraje a la hora de “mostrar los dientes”.
  • Transmita conciencia de disciplina entre las áreas sin llegar a situaciones conflictivas. El proceso es medular a la hora de la toma de decisiones, por lo que todos los interesados deberían ser participantes activos del mismo; y el líder debe motivar ese comportamiento.

2. 15% del éxito en S&OP depende de los datos

La obtención de datos para el proceso S&OP es fundamental, de hecho, sin datos no hay proceso que liderar; pero una de las principales excusas y consecuencias de la mentalidad de “SILO” es que siempre faltan datos para tomar una buena decisión. Estoy de acuerdo en parte, existen áreas para tal fin, tal como el área de sistemas de información que si está bien desarrollada nos podrá aportar la información que solicitemos, pero nuevamente es necesario no perder la perspectiva.

Los datos obtenidos de un sistema informático son el principio, luego existen una gran cantidad de detalles que solo los jefes de plantas productivas, gerentes de finanza, y vendedores conocen y que no están en el “número frío” de un sistema informático.

Si el proceso S&OP está bien diagramado, se tendrán en cuenta estos detalles: incorporación de nuevos productos, picos de consumo de los clientes que escapan al análisis estadístico, cambios de consumo de los clientes, negociaciones con proveedores que sensibilizan el proceso para la toma de decisiones, etc

  • Obtener toda la información posible del nuestro ERP con la ayuda del área de sistemas de información
  • Comenzar a ver los datos y estudiar su dinámica, es necesario entender cómo se mueven los números a lo largo del ciclo; por eso es tan importante conocer cómo trabaja cada área y como se conecta con el proceso. Recomiendo invertir el tiempo suficiente en este último punto.
  • Ir mejorando nuestro sistema de información con cada ciclo, a medida que el proceso se desarrolla aparece nueva información que enriquece todo el proceso y a todas las áreas involucradas.

3.- 5% del éxito en S&OP dependen del hardware y software utilizados

Por último, un tema no menor es el hardware y software utilizado. Existen empresas que tiene softwares específicos para esto, otros solo implementan algunas partes del proceso tal como la planificación de la demanda con planillas Excel.

En mi primera implementación del proceso S&OP utilicé solo Excel, todos sabemos que una planilla de cálculo no es la mejor herramienta para realizar el proceso, pero es el puntapié inicial para mostrar una conciencia de orden y disciplina en la toma de decisiones. Luego a medida que el proceso abarca otra regiones y geografías, es necesario incorporar tecnología, pero para iniciar no es condición necesaria.

 

Para todos lo que inician con la implementación del proceso S&OP en sus empresas, los invito a que se animen y no pierdan de vista el 80% más importante.

 

Fabio Antonio Mangione
Ingeniero Industrial y Magister en Logística. Responsable por el proceso de S&OP (Sales And Operation Planning) para Argentina, Chile y Brasil en Sibelco Vasta experiencia en operaciones logística y como se conectan éstas con las áreas de ventas, operaciones y finanzas. Convencido en que los análisis cross-funcionales son el siguiente nivel en la metodología de trabajo para la toma de decisiones.

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