Productividad

La necesidad de una buena planificación anual

Llega final de año (y siendo el que es, menos mal que llega) y entramos en la época de resumirlo, analizar las desviaciones y mirar al futuro: previsiones, revisión de estrategia, presupuestos, inversiones… Una gran cantidad de datos y un último esfuerzo, cuando las baterías necesitan una recarga. Podemos caer en la tentación de no darle relevancia, hacerlo rápido y cumplir con el trámite, y más si tenemos una certificación ISO en marcha en nuestra organización.

Si estás leyendo este tipo de artículos, imagino que no estás de acuerdo con “dejarse llevar” por la rutina diaria y trabajar en el corto plazo. La realidad es que siempre es mejor un mal plan que no tener plan, por lo que, en el momento en que estés gestionando un departamento, existe la necesidad de tratar de despejar la mayor parte de las variables que se esconden en el futuro. Y, para ello, es imprescindible la realización de un Plan, da igual el apellido: Industrial, Anual, Estratégico… En el fondo, todos ellos cumplen el objetivo de tratar de detectar aquellos cuellos de botella que surgirán en el futuro, a medio plazo, para darle solución y que impacten lo mínimo posible a nuestro negocio.

Desde mi punto de vista, todo plan anual debería contener los siguientes puntos:

  • Análisis de Datos
    • Previsión
    • CRP
    • MRP
  • Definición de objetivos y modo de alcanzarlos
    • KPIs
    • Inversiones
    • Proyectos

Análisis de datos

Análisis de Datos – Previsión

Aquí debería partir todo plan. ¿Qué vamos a vender? La contestación es evidente, ¿cómo saberlo?

Si alguna vez habéis tratado este tema con el departamento comercial de vuestra empresa, bien sea con reuniones informales, o mediante sistemas de trabajo más avanzados como S&OP (Sales & Operations Planning), sabréis que es el tema estrella con el que desde los departamentos de operaciones atacamos al departamento comercial. Suenan frases como “si no cumplís la previsión, como esperáis que nosotros cumplamos las expectativas del cliente”, pero la verdad es que, aunque sea tirarse piedras contra nuestro tejado, no es más que una excusa donde parapetarnos si las cosas salen mal.

Desde nuestra posición, tenemos la obligación profesional de ayudarles en estas previsiones, dejándole a ellos la parte “oráculo” con la información que poseen del cliente, y nosotros basarnos en los datos de años anteriores, lo conocido como historical data. La realidad es que no vamos a acertar la previsión del año entero, pero sí que nos podemos acercar, e ir, poco a poco, acercándonos a una realidad.

Existe software avanzado y concreto para este punto en el mercado, que nos puede ayudar a fidelizar nuestras previsiones, mejorar nuestros niveles de stock y, en definitiva, nos brindan la posibilidad de tomar mejores decisiones. Pero si no tenéis presupuesto, herramientas como Excel son también útiles, ya que, como veremos después, toda inversión debe tener un retorno de la misma.

Análisis de Datos-CRP [Capacity Resource Planning]

¿Conseguir los datos de previsión ha sido costoso? Esto no ha hecho nada más que comenzar. El siguiente punto será analizar nuestra capacidad, qué recursos vamos a necesitar para poder atender a la demanda. Para ello vamos a tener claro cuál es el routing principal, es decir, cuáles son las máquinas por las que va a pasar el producto, los recursos personales vamos a necesitar, etc.

En este punto, así como en el siguiente, MRP, daremos información valiosa al departamento financiero para que puedan realizar su plan.

Análisis de Datos-MRP [Material Requeriments Planning]

En esta parte, a través de los escandallos de los productos, podremos ver qué materiales (materias primas, auxiliares, artículos subcontratados…) vamos a necesitar. Y, con ello, establecer las estrategias de compras para cada tipología de artículo.

Este punto es clave en la cadena de suministro, ya que será el punto el inicio (previsiones) de nuestros proveedores. Cuanta más visibilidad podamos darle, mejor servicio recibiremos.

Definición de objetivos

Los objetivos de cada departamento tienen que estar alineados a los objetivos generales de la empresa, de manera piramidal.

Tenemos que conseguir que los objetivos que la dirección general establezca para la compañía marquen el camino para el resto de los departamentos. Deben estar claramente definidos para cada estrato de la pirámide, tener sentido, y, sobre todo, ser medibles y alcanzables.

¿Cómo los hacemos medibles? Mediante indicadores, o más conocidos como KPIs [Key Performance Indicators].

Esta parte es muy importante, y a la vez complicada, ya que podemos medir cualquier cosa, pero no cualquiera nos servirá para alcanzar nuestros objetivos. Tenemos que ser muy precisos en la métrica que vamos a establecer.

Por otra parte, para alcanzar estos objetivos tendremos que desarrollar proyectos de mejora dentro de nuestros subdepartamentos. Para ello, es necesario establecer una buena gestión de proyectos, dejando claro responsables, recursos necesarios, tiempos de ejecución y caminos críticos.

Aquí es vital tener en cuenta la carga de trabajo fijo que tiene nuestro personal del proyecto. Tendemos a olvidarlo, y esto solo hace que generar estrés en nuestro sistema.

Finalmente, cabe la posibilidad de que estos proyectos desemboquen en inversiones. Hay dos métricas interesantes para saber si estas son rentables o no: el PAYBACK y el ROI.

Con todo esto, ya podemos tener un Plan Anual consistente, pero no olvidemos que el plan es solo una orientación, el mercado luego nos expone su realidad. En palabras de Dwight D- Eisenhower: “Al prepararme para la batalla, siempre he descubierto que los planes son inservibles, pero la planificación es indispensable”.

Director de Operaciones - Ingeniero Organización Industrial & MBA

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