Justo a tiempo es lo que decimos cuando no llegamos ni muy pronto ni muy tarde, sino cuando exactamente se nos espera. Así es el sistema de organización de la producción de origen japonés que Toyota cedió al mundo con la idea de aumentar la productividad y con las siglas mundialmente conocidas JIT.
Llegar antes es costoso. Supone gestión de stocks y necesidad de áreas de almacenaje habilitadas. Requiere financiación de esos activos no asociados a pedidos reales sino a forecast o previsiones de demanda.
Llegar después es igualmente costoso. Lamentablemente en general más que adelantarse. Conlleva penalizaciones por retraso, pérdida de coste de oportunidad por posibles pedidos perdidos en destino, contratación a veces de equipos especiales de elevación o instalación por perder los de las obras, y un largo etcétera.
Llegar justo a tiempo tiene todas las bondades, se reduce el coste de gestión de almacenar, se reducen los espacios de almacenaje y por tanto la extensión de las instalaciones necesarias, la empresa destina los activos de materiales, subconjuntos y productos terminados a pedidos reales y se cumplen los compromisos demostrando ser fiables y responsables, lo que en inglés se dice “accountable”.
La Organización del Justo a Tiempo
Pero detrás de un sistema tan beneficioso hay un trabajo organizativo duro, así como un rigor y una disciplina que entender, aunque no específicamente vinculada con una sociedad concreta, por eso, esta forma de trabajo ha podido exportarse a todo el mundo, implantándose de manera efectiva en muchas empresas.
La filosofía producir solo lo que se necesita, cuando se necesita arrastra un análisis del desperdicio, en inglés waste, y su eliminación de los flujos de la empresa. Desperdicio es todo lo que no sea esencial para la fabricación, es decir aquello de lo que podríamos llegar a prescindir y que por tanto está mermando el beneficio y los tiempos de ejecución.
Cuando hace más de 10 años trabajé como ingeniero responsable de producto en una fábrica de asientos de automóvil de capital estadounidense, descubrí cómo se consigue trabajar con Just In Time.
Se logra con el compromiso de una organización, con la implicación de los trabajadores, con una cadena de suministro absolutamente coordinada, pero con unas líneas de producción que fluyen con rapidez, porque están realmente bien equilibradas, gracias a tres factores:
- La medición de tiempos y la redistribución de las actividades que componen el proceso.
- Zonas dispuestas donde retirar rápidamente aquello que entorpece el flujo productivo (campas o zonas de retrabajo accesibles pero separadas)
- Un buen abastecimiento de las líneas productivas con un correcto picking previo
Obviamente un buen sistema informático es necesario para cargar el orden de fabricación según demanda, con la descripción completa de cada ítem que en definitiva ya tiene un cliente concreto, para que la línea de producción sepa exactamente el producto que debe hacer, con qué requisitos y para qué cliente.
Tiempo Vs JIT
El tiempo es siempre la clave. En mi experiencia en asientos de automóvil, solo se disponía de unas pocas horas desde que se conocía la demanda del cliente (el fabricante de automóviles), hasta que se le entregaba la mercancía. Algo aparentemente increíble, pero puedo confirmar que conseguible.
Los asientos fabricados en un número de horas concreto se almacenaban en balancelas, para pasar de ahí a cargarse en camión en la secuencia exacta que el cliente necesitaba para incorporarlos a su sistema de producción. Con esto la fábrica de automóviles había conseguido subcontratar una actividad al completo pudiendo mantener un nivel cero de stocks, sin el espacio asociado, para una puesta en su sistema de producción justo a tiempo.
No fallar era la clave. Todo asiento que no llegara a tiempo o en correctas condiciones, provocaba que el automóvil, una vez terminado sin su asiento, tuviera que llevarse a una campa aparte a finalizarse casi “manualmente”, con el sobrecoste que esto pudiese implicar. Por ello, se hacían esfuerzos ímprobos cuando se consumían las horas disponibles para producción y entrega y se acercaba a la hora límite.
Recuerdo una aventura concreta: unos componentes se recepcionaron dos veces, y se detectó el error al ir a abastecerlos a la línea de producción, y ver que no había stock de los mismos. No voy a extnderme aquí cómo se había podido producir la incidencia sin que nadie la hubiera detectado, pero sucedió. Lo importante a destacar fue la implicación del equipo humano por resolverla. Se llamó en cuestión de pocos minutos a todos los proveedores nacionales, y ninguno tenía stock. Se llamó a los proveedores franceses, que son los siguientes en distancia. Uno tenía. ¡Bien! Solo teníamos 5 horas para solucionarlo, pero aún estábamos vivos. Justo un compañero de la empresa estaba viajando a París para una reunión. Dijimos al proveedor que fuera inmediatamente al aeropuerto de París con el material y con un billete de retorno a Madrid para nuestro compañero. Al aterrizar, le estaban esperando para hacerle la entrega e indicarle que tomara de vuelta un vuelo en minutos con la documentación que le entregaban. A la llegada a Barajas, le estábamos esperando para urgentemente ir a la fábrica a tiempo de montar los componentes y entregar los equipos sin impactar a cliente.
Eso es compromiso. Solo así, se llega justo a tiempo.
www.facebook.com/cristinapenaandres
