Productividad

El arte de planificar la producción

¿Cuál es la diferencia real entre planificar la producción con sistema “Pull” y el tradicional tipo “Push”?.

Es muy importante que entendamos correctamente cada uno, para que su implementación no sólo sea eficiente sino efectivo.

Como se observa, en esta oportunidad se plantea el dilema operativo entre ir a un sistema “contra pedido” (Pull), que implica la fabricación de acuerdo con la necesidad (make to order) frente a adoptar la metodología de planificación tradicional de suministro llamada “contrastock” (Push), donde se involucra un desacoplamiento entre el proceso de pedido y el de producción.

Cabe aclarar en cada caso lo siguiente:

Más allá de esas disyuntivas, lo que sí está claro es que independientemente del tipo del negocio en el que nos encontramos, la realidad de los mercados mundiales actuales está orientada cada vez más a la fuerte variabilidad e incertidumbre en el comportamiento de la demanda, a los cambios más frecuentes de hábitos y tendencias de consumo, a los ciclos de vida de productos más cortos y a mayores exigencias de adaptabilidad a las necesidades de medios y entornos. En este sentido, todo eso hace pensar que una estrategia “contrapedido” se adecuaría mejor a esa realidad.

Se puede citar variar ejemplos de empresas globales donde las estrategias de planificación “contrapedido” – ya sea en forma parcial o integral en su cadena de suministro – fueron una de las claves de éxito en términos de valor diferencial percibido por sus respectivos mercados.

Sistema Pull. Caso ZARA

En el sector textil de prendas de moda tenemos el caso de ZARA, cuya estrategia de reposición a su cadena de tiendas dispersas en todo el mundo ha desafiado en forma eficiente todos los productos estratégicos de suministro de buen servicio, ya que dispone tan sólo de dos depósitos centrales para todo el mercado mundial del hemisferio Norte, ubicados ambos en España (Zaragoza y La Coruña).

Esta estrategia fuertemente centralizada, que le permite a Zara lograr importantes ahorros – por economías de escala de la operativa interna de sus centros y un fuerte control de su gestión de distribución – implica disponer de un servicio de distribución y logística ágil y eficiente, para no padecer niveles de inventarios descontrolados en la red de tiendas comerciales.

Para ello , esta firma ha optado por un sistema de abastecimiento a su cadena de tiendas “contrapedido”, con frecuencia de entrega prácticamente diaria, de tal manera de optimizar el nivel de stocks de disponibilidad de toda su red comercial, logrando grados de rotación en toda su cadena mucho mayores que los de su competencia.

Sistema PULL. Caso DELL

Dentro del sector de computación, otro caso es el de DELL que a diferencia del resto sus competidores, desarrolló una estrategia de venta directa (prescindiendo de su canal comercial tradicional) con suministro “contra pedido”, de tal manera que sus clientes pueden hacer sus solicitudes vía internet, que dispara automáticamente las correspondientes solicitudes de fabricación y ordenes de compras a la red de proveedores vía el sistema extranet online. Esto le ha permitido a la compañía reducir drásticamente la rotación de inventario de productos terminado y en proceso, además del tiempo de suministro al mercado.

EL METODO DIRECTO DELL

 

Ventajas e Inconvenientes

Por supuesto no todo es color de rosa. Para poder usufructuar los importantes beneficios de los sistemas de fabricación contrapedido se plantean fuertes desafíos de competencias organizacionales. Por lo pronto, un sistema contrapedido comprende que se vaya a fabricar y suministrar lo que se necesita – cuanto y cuando se necesita – , tal cual lo requiera al cliente, a través de estrategias de entrega justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), ya sea de productos especiales como de estándares.

Por otro lado, el hecho de trabajar con muy bajos niveles de inventario que muchas veces actúan como cobertores ante paradas por imprevistos, redundará en una mayor vulnerabilidad ante fallas internas, incumplimiento de suministro y/o incertidumbre por variaciones de demanda. Esto se debe a que los sistemas JIT son lo suficientemente flexibles a lo previsible, pero lo eficientemente inflexibles a los imprevistos (ya sea por incertidumbres falla). Todo este efecto a su vez, se vería potenciado cuando estamos en presencia de productos a medida, donde aparecerán exigencias operativas complementarias por necesidades de adecuación a requerimientos de contenido de producto.

Por último parece lógico pensar que para lograr tener una cadena delgada de inventarios (lean manufacturing) será indispensable una gestión de fabricación y suministro rápida y ágil que sólo se logrará con procesos operativos simples y con información en tiempo real e integral a lo largo de toda la cadena. De esta manera, el poder obtener un saldo positivo en la aplicación de sistemas JIT, sólo será posible en la medida en que a lo largo de la cadena de suministro, se puedan alcanzar niveles adecuados de fiabilidad (nivel de fallas), flexibilidad (incidencia de setups y nivel de reacción), respuesta (agilidad) y previsibilidad de demanda conocida por todos.

En este sentido, cuando veíamos los casos de Zara o Dell, si bien encontrábamos resultados globales muy positivos, no hay que dejar de observar que esto les supuso a esas firmas desarrollar fuertes competencias organizacionales en materia de administración y control de la gestión de suministro y, asimismo, la implementación de estrategias complementarias para reducir las exigencias en el logro de dichas capacidades.

En ese orden, si bien Zara logró establecer un sistema contrapedido de abastecimiento a tienda, tiene una estrategia de producto fundada en el tamaño de lote de fabricación de partidas limitadas, que se basa en la reposición de estantería con productos de la familia que le sucedan, lo que reduce significativamente el impacto de sus setups.

Dell por su lado, puesta a una estrategia de venta directa “contrapedido” y a medida, pero con diseños de catálogo, clientes individuales, y productos modulares con procesos altamente tercerizados, lo que reduce significativamente de los setups internos.

De todas maneras, tenemos que conceptualizar que los sistemas de planificación JIT aplicados en forma pura no existen en ninguna parte del mundo.

Por todo lo anterior, más que una situación de estatus de la compañía donde todo dependa exclusivamente de inventarios, es importante conceptualizar el sistema JIT como una filosofía de gestión en la que se busca la racionalización sistemática permanente de los niveles de inventario de la compañía, tanto en cantidad como en tamaño, de tal manera de poder lograr un suministro ágil y efectivo.

Finalmente, cabe resaltar que el umbral mínimo de inventario objetivo al cual debe apuntar la compañía debería estar en relación con las exigencias y requerimientos de su mercado objetivo, las limitaciones y restricciones operativas internas de la empresa, y las realidades del entorno y contexto.

 

 

Jennifer Araceli Ubillus
Actualmente lidero Proyectos de Consultoría dirigidos a Pymes Peruanas. Soy Ingeniera Industrial de la Universidad de Lima, orientada a resultados y en busca de constantes retos en el rubro logístico, apoyada en mi perfil profesional y en el liderazgo transformacional. La combinación de los resultados alcanzados por desafíos personales, de mi formación y la experiencia profesional obtenida estos últimos 6 años en empresas de mediano y gran porte, han forjado mi desarrollo profesional en el área Logística y Supply Chain. Integrarme a este equipo de MeetLogistics, es un nuevo reto personal que asumo con mucho entusiasmo y compromiso. Fijándome como objetivo compartir experiencias, ideas, y lecciones sobre este apasionante, intenso y cambiante mundo logístico.

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