Logística y Bancos
La Logística es una de esas disciplinas que se puede aplicar a todo lo tangible que se mueve dentro de la empresa, sin importar lo que produzca.
A algunos les costará entender que una empresa de servicios, como es un banco, tenga logística. La tiene.
Pensando un poco, se ve que, de vez en cuando, maneja utensilios para el hogar, como sucedáneo del interés que da a sus proveedores por el dinero depositado. Cada día, sus sucursales y departamentos internos consumen grandes cantidades de dinero en metálico, papel moneda, papel corriente y otros materiales de oficina. Miles de documentos viajan de un lado a otro dentro de la casa. Los Servicios Generales responden del buen funcionamiento del trasiego de materiales.
Pocos bancos tienen Director de Logística. Exista o no el cargo, la responsabilidad se suele encomendar a un empleado que lleva muchos años en la casa, conocedor de los entresijos del negocio y muy ambientado en las compras. Al ser una disciplina que no dominan y no forma parte del negocio, optan por encargar la operativa a empresas especializadas en logística promocional y transporte de paquetería, dinero o documentos. Muy pocos se atreven a dar el paso de intentar promover algún proyecto que ejecuten directamente.
El proyecto logístico del Banco
El responsable logístico de un gran grupo bancario tomó la decisión de concebir e implantar la operativa de su nueva estafeta principal de correo interno. Recibiría y expediría documentación de diverso tamaño entre los 5.500 puntos de la organización. Empresas de transporte urgente por carretera pasan cada día por todos los puntos. Entregan una especie de mochila precintada, conocida en el argot como valija y, simultáneamente, recogen otra, también precintada, con los documentos a entregar en cualesquiera otros puntos. Las provenientes de los puntos lejanos viajan a toda velocidad hacia la estafeta principal, que dispone de un plazo de cuatro horas, durante la noche, para abrirlas, clasificar los documentos y cargarlas en el medio de transporte. Al día siguiente, todas deben estar entregadas en los puntos de destino. Los puntos cercanos tienen un margen de tiempo mayor, que alcanza las doce horas.
Tomó las decisiones según los consejos que le había dado un proveedor de material, que había hecho incursiones en la ejecución de proyectos a medida para sus clientes. Así mismo, tuvo en cuenta algunos requisitos que, a juicio del banco, eran ineludibles. Y poco a poco fue dando pasos para hacer realidad su proyecto.
En primer lugar, hizo una prospección de naves disponibles en una zona adecuada. Se decantó por una nave rectangular de 3.200 m2 y 10 m de altura, lista para ocupar, que estimó suficiente para sus ideas. Uno de sus extremos disponía de muelles automáticos de atraque de camiones de medio y gran tonelaje; el otro estaba a nivel de calle y era la entrada de bomberos.
Se elaboraron dos proyectos independientes sobre el plano. Uno contenía la iluminación de las áreas de trabajo a bajo nivel y las medidas contra incendios; el otro, la distribución en planta de los recursos de manipulación: mesas de apertura y de soporte de casilleros, casilleros de clasificación, contenedores rodantes y arcos de detección de etiquetas RFID. Nadie superpuso los planos de ambos proyectos. Los operarios se quejaban de una iluminación deficiente en las áreas de apertura y pasillos de trabajo; no la había en las primeras y las líneas de luminarias eran perpendiculares a los pasillos.
La organización de los espacios mostraba un aspecto ordenado y cuidado. Las puertas de entrada y salida, a distinto nivel de la calle, dejaban a su espalda un área de acumulación de contenedores en tránsito. Le seguía un gran bloque de manipulación, dividido en dos zonas independientes, separadas por un amplísimo pasillo central en el que se acumulaban los contenedores vacíos. Cada zona constaba de un área de apertura y otra de casilleros de clasificación; en uno de los bloques se seguía este orden, mientras que en el otro era a la inversa. Al fondo quedaba algo de sitio, dedicado a usos menores.
El transporte de valijas se efectuaba con furgonetas de alta capacidad, cuyo suelo está a una cota sobre el terreno bastante inferior a la de la nave. Las tareas de carga y descarga sobre contenedor precisaban de dos personas: transportista y operario de la instalación. La introducción de etiquetas RFID había suprimido el control manual de valijas recibidas y expedidas, un ahorro evidente de personal de manipulación y más tiempo disponible para clasificar los documentos.
La apertura de valijas se hacía sobre simples mesas y separaba en dos lo recibido. Las vacías se depositaban en contenedores y se colocaban en su casillero al final de la jornada. Los documentos llegaban a su casillero tras clasificarse en tres etapas. Cada zona trabajaba con procedimientos distintos. Las dos áreas tenían que montar y desmontar cada día una parte de sus casilleros de clasificación, a fin de que el orden fuera máximo en ausencia de trabajo.
Las tareas de carga se efectuaban a la inversa que las de descarga.
La jornada finalizaba con la colocación de las valijas vacías, recibidas unas horas antes, para la clasificación del día siguiente.
El resultado del proyecto
El logístico del banco no estaba muy satisfecho con los resultados de la implantación. Pensaba que el coste de 51 personas, trabajando de lunes a viernes durante 24 horas, en turnos de 8 horas, era muy elevado frente a lo que había gastado en una nueva instalación.
Buscó ayuda en el departamento de Organización y una segunda opinión externa. Sus colegas le recomendaron un análisis y medida de todos los trabajos que se realizaban. Así, una persona estuvo cronometrando toda la actividad durante unos cuantos meses, al cabo de los cuales no hubo cambios sobre la forma de operar en el arranque de la instalación.
La opinión alternativa sería la de una persona que pasó tres semanas, una en cada turno, viendo lo que sucedía, paseando de arriba abajo y charlando de vez en cuando con todas las personas, incluido el cronometrador. La ausencia de cambios visibles precipitó la decisión de pedirle que abandonara la tarea de inmediato.
Sin embargo, tanto tiempo de presencia sirvió para confirmar algunos comportamientos apreciados en los primeros días, y para garantizar que sus propuestas se podrían implantar. Las más importantes que anotó y desarrolló en su cuaderno de campo fueron:
- El transportista podría realizar la carga y descarga de valijas si los vehículos atracan en la puerta opuesta a la actual; no haría falta la presencia de un operario.
- Aprovechar el gran pasillo central entre zonas para situar casilleros. Se reducen paseos del personal al deambular por espacios cuya forma es más próxima a un cuadrado.
- Situar las dos áreas de apertura a la misma altura, junto al nuevo punto de carga y descarga.
- Los casilleros descansan perfectamente sobre una mesa, en lugar de sobre dos. Vender la mitad de las mesas de la instalación, más de 100.
- Reforzar la iluminación de los puestos de apertura y cambiar la orientación de las luminarias de pasillos para reducir la fatiga de los operarios.
- Toda la iluminación está funcionando las 24 horas del día. Buscar una fórmula mixta de reducción del consumo eléctrico en la nave, que combine la educación de los operarios con automatismos.
- Los procedimientos de clasificación pueden ser el mismo para toda la nave. La clasificación se puede hacer perfectamente en dos etapas, añadiendo casilleros a las mesas de apertura.
- El montaje y desmontaje diario de ciertas partes de la clasificación es una pérdida de tiempo. Se encuentra una solución permanente que la suprima.
- Las personas están asignadas a equipos estancos, que empiezan y acaban el trabajo a horas distintas. Se debe promover la flexibilidad y las ayudas a las tareas más sobrecargadas.
- Hay una tendencia a que todos los miembros de un equipo estén trabajando en una sola tarea al mismo tiempo. Se diseña una organización de tareas para que las personas estén distribuidas, trabajen secuenciadamente y se estorben menos.
- El ritmo de trabajo de cada turno se comporta de igual manera. Es alto en la primera mitad y se relaja mucho en la segunda. Los turnos acaban su trabajo de media a una hora antes de su fin. Se examinan las tareas realizadas en cada turno y se propone cambiar el momento de hacerlas, así como la introducción de un cuarto turno para cubrir la punta de trabajo. El servicio queda garantizado con 17 personas menos.
Conclusiones
Un año más tarde, el banco quiso recuperar la opinión que había despreciado. Nuevas y breves visitas corroboraron los apuntes que se tomaron. El banco ya había cerrado algunas oficinas y mantenía la misma plantilla. El informe elaborado contenía las notas del pasado resumidas, sin detalles de implantación. Su presentación tuvo una acogida muy hostil. Lo que se decía dolía mucho al interlocutor; se notaba en su rictus y sus comentarios:
Eso no es posible.
Ya lo sabíamos hace mucho tiempo.
No sirve para nada.
No podemos invertir ni un euro.
Las cosas no funcionan así.
Los jerarcas traen visitas y todo tiene que estar como se inauguró.
La alta dirección no lo permite.
Su última curiosidad fue conocer cómo se podían reducir 17 personas de plantilla: con humildad, un poco de profesionalidad, y unas cuantas cosas más.
La emoción de estrenar unos maravillosos zapatos de cáscara de plátano puede con los primeros patinazos sonoros y los dolores que causan. Una vez estrenados, no admiten cambio ni devolución. A fin de cuentas, cada uno hace lo que quiere con su dinero.
Fuente Original: Zapatero a tus zapatos y banquero a tus dineros.
