Lean

El Gemba Walk en la empresa

¿Qué es el Gemba Walk?

Todo gerente debería tener por costumbre ir al Gemba periódicamente…. Pero ir al Gemba, ¿a hacer qué?. No se trata de ir al Gemba a que te vean (ni ver moverse a un operario es trabajar, ni ver pasearse a un manager es gestionar). Se trata de repasar los elementos de trabajo del estándar del proceso con cada persona para:

1.- Asegurarnos de que entiende lo que quiere el cliente, tanto el cliente final como el siguiente proceso.

Al cliente final ponle cara, caricaturízalo, ¿el operario está cortando una chapa para un ingeniero que quiere los agujeros a las medidas perfectas, o la está cortando para un artista que quiere un acabado redondeado en los bordes y le da igual que los agujeros no sean perfectos (incluso no le importa que sean perfectamente redondos)?.

2.- Asegurarnos de que entiende, de los elementos de trabajo que tiene que hacer, qué es lo que aporta valor para ese cliente en concreto.

Tiene que entender su trabajo y darle el valor, el sentido y la importancia que tiene (está haciendo algo que el cliente valora y la empresa también), tiene que hacer suyo ese proceso.

3.- Repasar con él como está evolucionando el estándar y guiar esa evolución del estándar en el sentido de lo que aporta valor para el cliente, haciendo de esa evolución un hábito.

Hay empresas que piden a cada empleado que todos los días evolucionen en 1 segundo su proceso y todos los días tienen que enseñar al manager que han hecho para ganar ese segundo. Obviamente no persigues un segundo, ni lo vas a medir. Solo quieres convertir en un hábito diario que la gente aporte su creatividad al proceso. Que el manager todos los días vaya a todos los puestos a ver que se ha hecho sobre el estándar para ganar ese segundo es mostrar respeto y valorar esa creatividad.

Recuerda que se trata, siempre que hacemos algo, de plantearnos si ese algo que hacemos ayuda a construir confianza entre la empresa y el trabajador (porque sin confianza no es posible ningún tipo de evolución ni contribución por parte de la gente), o si por el contrario eso que hacemos destruye esa confianza. Un ejemplo… No es lo mismo creer en la creatividad de cada persona individual y ver diariamente con ellos lo que han hecho para ganar un segundo en su proceso (muestras respeto y valoras su creatividad), que poner un buzón de sugerencias o un tablón de sugerencias y que nadie las atienda, destruyendo por completo la confianza que las personas tienen en la empresa.

4.- Aprender sobre el proceso, sobre sus dificultades, limitaciones y que ese aprendizaje cambie enfoques.

5.- Asegurarnos de que el operario entiende la repercusión de su trabajo en los procesos siguientes y ver con el qué problemas ha tenido con el proceso siguiente (cliente inmediato) y con el proceso anterior (proveedor inmediato) y como los han resuelto.

6.- Y muy importante, definir con el operario y seguir la evolución de lo que entendamos por éxito en ese proceso.

Es tan importante como que es la referencia por la que el operario juzga si está haciendo un buen trabajo.

¿Repasar con los operarios los estándares para chequear todo lo anterior quiere decir que el gerente tiene que entender perfectamente el proceso que hace cada operario?. Obviamente no, no es trabajo del gerente corregir los elementos de trabajo de un estándar. Lo que buscamos es generar confianza, valorar y exigir creatividad (como rol mínimo para cualquier puesto en la empresa) y asegurarnos de que la organización de los procesos de la empresa están mirando hacia el cliente… Por ponerlo de otra manera, el Gemba Walk es para poner una brújula en los procesos, no un reloj.

¿Que es éxito en un proceso?

Casi ningún operario va al trabajo a hacer mal sus piezas. Puede que a ti no te resulte especialmente atractivo, por ejemplo, soldar, pero la gente que tienes soldando ha elegido ese trabajo y les gusta tanto como a ti el tuyo. El ser humano obtiene una satisfacción con el trabajo bien hecho, más allá del sueldo. Por lo tanto en casi ningún caso, si algo sale mal es culpa del operario. Si no llegas a la producción horaria que necesitas, la calidad que necesitas, etc, primero piensa que la culpa es tuya.

Tu método de gestión no ha logrado aun crear un entorno de trabajo y un ambiente de trabajo en el que ese operario tenga el entendimiento sobre los elementos de trabajo del proceso que aportan valor desde el punto de vista del cliente, la maquina no se pare a cada momento por falta de mantenimiento, el entorno de trabajo sea seguro y esté limpio de forma que no atente hasta contra la salud del operario, tengas un diseño de las piezas que hagan posible la estabilidad (si, muchas veces diseñamos basura o damos información incompleta y luego le pedimos al operario que haga 100 unidades por hora) y crees la confianza operario-empresa que hace que ese operario aporte toda su creatividad al proceso …

Recuerda: todo el mundo tiene el derecho de tener éxito en su trabajo, el derecho!, así que como manager pon los medios para que cada operario pueda alcanzar ese éxito.

El éxito no es un ente etéreo, se define claramente con cada operario para cada proceso y se mide con gestión visual… ¿Imaginas llegar a un partido, por ejemplo de baloncesto, en cualquier momento y que no haya marcador?. En ese caso tienes claro lo que defines como éxito (que tu equipo haga más puntos que el rival), pero sin marcador no sabes cuantos puntos lleva cada equipo, no sabes cuanto tiempo de partido queda, no sabes cuantas faltas llevas, no sabes nada.

¿Cómo crees que vas a poder adaptar tu estrategia a lo que has definido como éxito si no tienes marcador que te diga como vas?… Sin gestión visual puedes tener muy claro lo que has definido con tu equipo como éxito, pero no sabes ni tu ni tu equipo si estáis teniendo éxito o no. Cuando tengas claro con tu equipo que es éxito para ese proceso, pon un “marcador” o no servirá para nada porque nadie sabrá si lo estamos alcanzando o no y nadie sabrá que tenemos que hacer para alcanzarlo en caso de que nos estemos desviando.

Imagina que el partido del que hablábamos antes es de baloncesto. Llegas y el marcador pone que vas ganando 80-70, quedan 20 segundos de partido y tienes la posesión. No es la misma estrategia para alcanzar lo que has definido como éxito que si el marcador en las mismas condiciones pone que vas perdiendo 79-80. No juegues sin “marcador” nunca.

Vete al Gemba a definir con el operario que es éxito en ese proceso, a repasar con él el marcador del partido y ver si estamos alcanzando ese éxito, a comprobar si el operario entiende las necesidades del cliente en relación con su proceso, a ayudarle a que enfoque las mejoras de ese estándar hacia el cliente, a comprobar que tiene el entorno y el ambiente adecuado para que alcance su derecho a tener ese éxito que habéis definido y esa satisfacción de haber hecho un buen trabajo, a ayudarle a analizar y resolver problemas con el resto del flujo, a crear esa confianza que hace falta para que participe en el proceso y tome las mejoras de 1 segundo cada día como un hábito…. Pero no vayas a al Gemba a que te vean.

Juan Carlos Moral
Profesional con muy marcado enfoque Lean y amplia experiencia en dirección de Producción y Logística. Más allá del entendimiento de las herramientas Lean a aplicar tanto en entornos de alto volumen y baja mezcla como en entornos de bajo volumen y alta mezcla, me intereso por la difusión y la clarificación de lo que significa la cultura Lean desde la realidad de los procesos de la empresa. Solo entendiendo ese marco conceptual de lo que es Lean y cuales son los objetivos reales de un proyecto Lean, podrás afrontar una implantación exitosa con un propósito claro.

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