El S&OP (Sales and Operations Planning) es el Plan Agrupado de Suministro y Ventas, que alinea todos los departamentos de una empresa, al suministrar los mismos datos a todas las áreas para que en pos de los objetivos generales de la empresa, puedan tomar sus decisiones particulares.
Esto que aparentemente suena a lógico y sencillo, en la práctica no lo es y la razón es que muchas empresas no despliegan sus objetivos en cascada, desde la dirección hasta el último empleado, de manera que de la estrategia de la empresa, se definan y establezcan las tácticas particulares por área, fijando los pasos específicos a dar en los distintos departamentos para lograr así, las metas globales entre todos.
Por el contrario, en general los objetivos se definen por área, sin formar parte de un todo o de un proyecto global, independientes de los resultados de áreas colindantes. Esto genera aislamiento entre profesionales de la misma empresa, centros o unidades de negocio independientes, rivalidad entre compañeros, y falta de espíritu de equipo.
Contexto ISO del S&OP
El contexto ISO es el óptimo para innovar y también para el S&OP, como dice Alberto Tundidor Díaz, experto consultor en ISO 9001 y CEO de Global Humano, también autor de Cómo innovar en las pymes y de la infografía de Planificación de Ventas y Operaciones. S&OP en 14 claves”. Cuando se trabaja por procesos, como la norma ISO 9001 propugna, las distintas áreas se relacionan entre ellas, dado que el input o entrega de uno de los procesos, es la salida del otro. Se comprende la relación existente entre el trabajo de cada trabajador y se valora consecuentemente el mismo, desde el conocimiento, la empatía y el sentir común.
Llegado el caso, se puede renunciar a un objetivo parcial con el fin de lograr uno global, que esté más afín a los objetivos de la corporación. Es decir, se genera un compromiso entre todos.
Compromiso es lo que tienen los soldados que luchan juntos, es lo que las corporaciones más modernas están implantando para conseguir que sus trabajadores compartan un ADN común, una visión común. Desde hace tiempo se ha trabajado por crear culturas de empresa. Es muy difícil hacer sentir el color de la camiseta a un jugador, pero cuando se logra, es una herramienta muy potente. Como decía Eva María Hernández, también miembro fundador del grupo de Autores de Marge Books, “si los 300 de la batalla de Termópilas defendieron de aquella forma, qué no podrían hacer los 30 trabajadores de mi empresa juntos”
Tal y como la ISO establece, existen procesos estratégicos, que ayudan a lograr los objetivos globales, y el S&OP es un proceso estratégico en el que se analiza de manera formal y regular la demanda y su suministro, coordinando las áreas de ventas y marketing, ingeniería, operaciones (aprovisionamiento, producción, calidad, logística y distribución), recursos humanos y finanzas, y permitiendo a las compañías disponer de una revisión estructurada del cumplimiento de sus objetivos, de la carga de trabajo prevista y del trabajo realizado.
Implementando S&OP
Aunque es especialmente útil en grupos multinacionales que cuentan con diferentes puntos de ventas, así como plantas industriales y/o centros de distribución y almacenaje repartidos en el mundo, es de gran bondad también para pymes nacionales, especialmente las que quieran implantar procesos estratégicos de gestión, planes de crecimiento o ampliación de actividades, y por supuesto, es muy idóneo si además disponen de un plan de internalización.
El S&OP debe estar liderado por la alta dirección de la empresa y/o su equipo ejecutivo, ya que solo así se garantizará su éxito: Además la información debe fluir de arriba abajo en cascada, del mismo modo que los objetivos corporativos. Y la razón es que las decisiones ejecutivas, parten de reuniones de alta dirección entre los miembros de las distintas áreas y localizaciones.
Con el S&OP se puede conocer dónde se está realizando el esfuerzo comercial y cuáles son sus resultados a nivel de pedidos, qué capacidad de diseño o de producción se requerirá para la carga de trabajo que implican los mismos, qué plazos se estiman, qué recursos materiales y personales serán necesarios, qué facturación generará y por tanto qué plan de tesorería es previsible.
Lo importante es la definición de una planificación inicial, sobre la que contrastar la realidad para detectar desviaciones de manera anticipada, y poder estructurar planes B o negociar posible retrasos. Aunque quizá la clave del S&OP es la posibilidad de discutir conflictos y establecer prioridades, llegando a acuerdos que maximicen los resultados de la empresa y replanificando consecuentemente, es decir, generando las acciones pertinentes es base a las predicciones periódicas que se reciben.
Cómo desarrollar el S&OP, cuál será el desarrollo de la supply chain asociado, qué conexión tendrá con los presupuestos generales y con el forecast de actividad, etc son grandes planteamientos que se definirán de acuerdo a la forma de trabajo de la empresa, aunque invito a leer mucho más en Planificación de Ventas y Operaciones. S&OP en 14 claves.
