Demand Planning

Planificación Integrada en la industria de Productos de Gran Consumo

Planificación Integrada

Qué es la Planificación Integrada de Negocio (Integrated Business Planning-IBP)

En el ambiente actual de negocios, las empresas tienen dificultades de manera habitual con la sincronización de las áreas funcionales involucradas en la planificación y operación del negocio. Frecuentemente, esta tarea integral no cuenta con el apoyo ejecutivo requerido, causando un mal alineamiento de objetivos entre departamentos. Esto puede resultar en el uso de múltiples planes, creando discrepancias entre los planes operativos y financieros; ventas, marketing, finanzas y operaciones pueden estar operando con diferentes planes de negocio complicando la tarea de reconciliarlos.

Las empresas pueden caer en el error de enfocarse en resolver el problema urgente del día o de un asunto operacional del próximo mes – en vez de centrarse en planificar las operaciones de toda la compañía más allá del horizonte de su ejecución inmediata, es decir en los próximos 2 a 24 meses.

Por ejemplo, una empresa de Latinoamérica de comidas y bebidas se encontró con un problema bastante serio, producto de la falta de comunicación entre ventas, operaciones y finanzas. Durante los meses del verano, la empresa lanzó una nueva marca de zumos naturales, la cual fue un éxito inmediato. No obstante, unos meses después de su introducción al mercado, el volumen de ventas pronosticado empezó a disminuir rápidamente, provocando que los días de inventario de materias primas de pulpa congelada subiera de unos pocos meses a más de 10 años.

Finanzas empezó a notar que el gasto de alquiler de almacenes de temperatura controlada era absurdamente alto, por lo que el equipo ejecutivo tomó acción para investigar que estaba sucediendo. Ventas se enfocaba en aumentar el volumen, operaciones estaba muy concentrada en buscar espacio adicional dado el crecimiento de niveles de inventario y finanzas no contaba con una lista de métricas que brindaran visibilidad al futuro para poder anticipar el impacto económico del inventario de materia prima. La empresa se llevó un golpe financiero de varios millones de dólares (write-off de inventario), además de incurrir en altos gastos por disponer de miles de toneladas de pulpa congelada.

La Planificación Integrada del Negocio (Integrated Business Planning- IBP) es un proceso multifuncional y colaborativo diseñado en obtener consenso organizacional y establecer una clara dirección futura sobre un único plan operativo. Se enfoca en la sincronización de todas las áreas funcionales dentro y fuera de la organización, incluyendo clientes y proveedores, con el fin de asignar recursos de la manera más eficiente posible.

Mientras la industria de productos de consumo masivo se vuelve más compleja y competitiva, la IBP actúa como un facilitador para que las empresas logren mantenerse al día con la demanda, tendencias y complejidad del mercado. La planificación integrada permite a los grupos de interés explorar posibles resultados futuros, proporcionando a sus usuarios un ambiente ideal para la toma de decisiones y lograr de manera más ágil acuerdos de “ganar-ganar” con proveedores y clientes de la compañía.

Tradicionalmente, el proceso de Sales & Operations Planning (S&OP) apunta a:

  • Incorporar inteligencia de ventas (ej. promociones, campañas publicitarias) al pronóstico base o estadísticos
  • Pronosticar nuevos productos basados en supuestos de “speed-to-shelf”
  • Obtener conceso sobre el pronóstico que incorpore restricciones
  • Brindar visibilidad a corto plazo del desempeño de nuevos productos y promociones para determinar sí se expande o se cierra el programa
  • Convertir en moneda el pronóstico operativo y compararlo con el plan financiero con el fin de identificar brechas de metas de volumen, ventas y utilidad bruta

No obstante, en un ambiente de negocio que es constantemente cambiante y bastante complejo, estas acciones empresariales no son suficientes para mantenerse al día con las cadenas de suministro impulsadas por la demanda de la industria de productos de consumo masivo. Para superar posibles deficiencias, IBP mejora el S&OP tradicional mediante:

  • Definición de un conjunto de métricas que faciliten el seguimiento del desempeño no sólo de salidas / outputs, sino también de entradas / inputs (ej. plan de volumen de ventas, plan de marketing) para el análisis de causa raíz basado en excepciones, alineando áreas funcionales a un conjunto de números o cifras (ej. métricas compartidas) vinculadas a la compensación variable.
  • Ejecución de un análisis escenarios con visibilidad futura para determinar cuáles son los planes de acción óptimos del negocio, incluyendo el uso de factores internos y externos que impacten la demanda (demand shaping factors), la flexibilidad de la capacidad, el impacto del margen bruto, etc.
  • Proporcionar mayor visibilidad a las restricciones del suministro, así como opciones para ajustarlas.
  • Creación de un modelo de cadena de suministro que transforme todo el ciclo de vida del producto incorporando costos y riesgos.
  • Desarrollar reglas del negocio que permitan una gestión activa de introducir y retirar productos.

Sales & Operation Process


Caso de Estudio – Agregando valor a través de una implementación de IBP

Hace unos años participé en la transformación de la cadena de suministro para una empresa productora y distribuidora de bebidas (“BeverageCo”). Durante la fase de evaluación, se ejecutaron análisis cualitativos y cuantitativos para obtener un mejor entendimiento de la magnitud del problema, posibles causas y dependencias de los asuntos críticos que impactaban la cadena de suministro de la empresa.

Después de hacer un análisis de benchmarking de empresas comparables de BeverageCo, descubrimos que el margen bruto de estas empresas había bajado durante la crisis económica mundial. No obstante, muchas lograron recuperarse sus niveles de margen bruto pre-crisis; BeverageCo no logró recuperarse. Al tratar de identificar la causa raíz de la erosión del margen bruto, también evaluamos los Balanced Scorecards de las principales áreas funcionales, incluyendo ventas, marketing, finanzas y operaciones. La compensación de cada área funcional estaba sujeta al desempeño de 20 + métricas; incluso, nos dimos cuenta que ciertas áreas tenían objetivos estratégicos contradictorios. Esto estaba causando una falta de alineación entre las diferentes áreas funcionales, limitándose a colaborar para mejorar la rentabilidad de la empresa.

Solución / Iniciativa – Alineación de Métricas

Un aspecto integral del IBP es la creación de una lista de métricas compartidas con el propósito de medir el desempeño, definidas y acordadas por los ejecutivos de la organización. Estas métricas deben servir como un instrumento para alinear los incentivos en las diferentes áreas funcionales. Las métricas compartidas deben limitarse a aproximadamente 5-8, con el fin de fomentar el enfoque en los KPIs más relevantes para la organización. Esto asegura que cada métrica sea monitoreada y analizada de manera adecuada y eficiente, evitando que se dedique tiempo en métricas redundantes y complicadas.

Por ejemplo, esta compañía implementó los siguientes cinco métricas que se convirtieron en un punto focal para el equipo de ejecutivo con la meta de alinear los incentivos de la organización:

KPI_Esp

En el caso de BeverageCo, al área de ventas estaba enfocada en crecer el volumen. Esta área funcional no estaba afectada (ni compensada) sobre la optimización de la mezcla de productos; sus objetivos se basaban en el total de unidades / cajas vendidas, independientemente de la mezcla de productos con márgenes altos o bajos. Por otro lado, el área de finanzas se concentraba en el precio neto por caja unitaria, provocando indirectamente un conflicto con los objetivos de ventas. Mientras ventas empujaba el crecimiento del volumen, esto podía impactar de manera adversa los márgenes y el precio neto. No sólo las áreas funcionales clave tenían objetivos opuestos y contradictorios, sino que también carecían de un medio claro para abordar asuntos operacionales y financieros a medida que surgían.

Optamos por seguir un enfoque para ilustrar como las diferentes métricas individuales contribuían al desempeño colectivo de las métricas compartidas en cada área. Para lograr esto, tuvimos múltiples talleres con los líderes funcionales sobre la relación de métricas especificas por área funcional (finanzas, mercadeo, operaciones o ventas) y su impacto en las métricas compartidas.

Las empresas deberían de ser alentadas en crear un conjunto equilibrado de métricas a través de palancas de valor tales como ingresos, margen operativo y eficiencia de activos, permitiéndolas vincular métricas operativas y tácticas a la creación de valor y su impacto en los estados financieros. Este comportamiento alineado se refuerza mediante la vinculación de métricas clave a la remuneración variable e incentivos organizacionales, así como a la creación de un foro formal y recurrente para la colaboración y comunicación multifuncional. Por último, el establecimiento de métricas compartidas crea una cultura basada en hechos para discutir y gestionar el desempeño de una organización, tanto vertical como horizontalmente. Los debates sobre la gestión del negocio ya no son anecdóticos; los líderes funcionales comenzaron a referirse a hechos concretos, por ejemplo, en la variación de sus métricas clave.

Adicionalmente a las métricas compartidas, consideramos que las empresas de consumo masivo deben de incluir una lista de métricas SCOR (Supply Chain Operations Reference). Estas métricas son estandarizadas y brindan una visión consensuada de la gestión de la cadena de suministro, dando la oportunidad a empresas a gestionar análisis de benchmarking con otras empresas en sus mismas industrias o sectores. Para BeverageCo, definimos una lista de 10 métricas, en su mayoría SCOR, que servían como un tablero (dashboard) para gestionar las operaciones de la empresa:

  • Precisión del pronóstico
  • Case fill rate
  • Disponibilidad de producto
  • Orden Perfecta / OTIF: On-Time In-Full
  • Días de inventario a mano
  • Adherencia al plan producción
  • OTIF de proveedores
  • Utilización de capacidad de producción
  • Costo de transporte como % de ventas
  • Tiempo de ciclo de empaques retornables

La implementación de las métricas compartidas y métricas SCOR facilitaron el alineamiento de las áreas funcionales en la empresa. Los talleres que involucraron la participación de todas las áreas fueron críticos para determinar cuáles deberían de ser las métricas compartidas y SCOR que mejor servirían al negocio como tablero para monitorear el desempeño operativo de BerverageCo.

Solución / Iniciativa – Análisis de variaciones con visibilidad a futuro

Si bien la definición de las métricas compartidas permite la alineación entre las áreas funcionales, particularmente en lo que respecta a los objetivos estratégicos y la dirección futura del negocio, creemos que todavía es necesario que las áreas funcionales de una empresa colaboren activamente para lograr resultados. Independientemente de si una empresa de consumo masivo tiene un proceso formal o informal del IBP, muchas veces la participación del departamento de finanzas no es tan activa como debería ser. Las decisiones de corto plazo se toman sin una medida precisa del impacto en el pronóstico financiero. Sin embargo, es crítico que la organización tenga la capacidad de evaluar diferentes escenarios basados en las entradas (inputs) de ventas y operaciones, particularmente su impacto en el margen bruto.

Como parte de una iniciativa para BeverageCo, se implementó una herramienta de análisis de variaciones de margen bruto con visión enfocada al futuro.

Finanzas sería el responsable de analizar e interpretar el margen, mientras que destacarían las variaciones de cada impulsor (volumen, mezcla, precio y costo). Marketing y ventas proporcionarían información sobre lo que causó los impactos importantes en el volumen, la mezcla y / o el precio. Desagregar el impacto de la moneda es insuficiente; las partes involucradas en proceso del IBP necesitan entender los impulsores fundamentales de las variaciones para definir acciones correctivas futuras. Operaciones se centraría en los cambios en los costos estándar (producción y logística) y los posibles efectos sobre los precios de las materias primas.

Al incorporar este análisis como parte rutina del proceso del IBP, todas las funciones eran responsables de anticiparse a cualquier erosión del margen bruto o disminución de volumen. Los equipos trabajarían colectivamente para evaluar diferentes escenarios y mejorar sus capacidades de toma de decisiones. Ellos analizaron brechas entre el plan y el pronóstico, y luego se sometieron a acciones correctivas para evitar cualquier impacto adverso al margen o utilidades. El objetivo principal era incorporar un análisis de escenarios más sofisticado y apoyo a las decisiones para determinar las mejores alternativas de rentabilidad y riesgo.

En última instancia, esto permitió a BeverageCo a tomar decisiones óptimas basadas en una comprensión integral de los posibles resultados y permitió la alineación ejecutiva sobre las decisiones críticas del negocio.

Manuel Peralta
Consultor Supply Chain. Consultor de estrategia y operaciones con más de 12 años de experencia liderando proyectos a nivel mundial, particularmente en las industrias de consumo masivo, retail y manufactura.

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