Debemos reducir el Working Capital y los ciclos de conversión del efectivo tienen que acortarse. Por este motivo, el Departamento de Logística debe liberar el Working Capital que se ha quedado atascado en los inventarios. Sin embargo, tener un inventario más bajo afecta directamente al cumplimiento de las entregas. De hecho, los inventario son el resultado de equilibrar la demanda del cliente y la cadena de suministro de los proveedores. Para reducir el inventario, las bases son una planificación más inteligente y una mayor colaboración en la cadena de suministro. Esto solo será posible si se tiene el negocio bajo control, que aunque puede parecer sencillo no siempre sabe cómo hacerlo.
La pregunta es ¿cúales son las opciones? Se puede pagar más tarde a los proveedores, hacer que los clientes paguen antes y reducir el inventario. Sin embargo, si se paga más tarde a los proveedores, probablemente solo conducirá a que carguen precios más altos. En el caso de los clientes, pueden que entiendan por qué deberían pagar a tiempo – e incluso antes-, pero posiblemente se estén enfrentando a la misma situación de Working Capital.
¿Debe la reducción del Working Capital provenir de menores niveles de inventario? La reducción de inventarios puede conducir a mayores costes operacionales, logísticos (a causa de pedidos más pequeños, camiones no completos o altos costes de cross-docking), o peor, un menor nivel de servicio hacia los clientes. El proceso de reducción de inventarios debe estar bien pensado.
Es necesario poner un negocio bajo control
En primer lugar, una buena gestión del inventario en la empresa es el primer factor de éxito. Dentro del ciclo de mejora (PDCA, Plan-Do-Check,Act), las fases de verificar, actuar y (re)planificar se hacen a menudo demasiado tarde. Por lo tanto, el ciclo de planificación no se cierra. Se debe tener la capacidad de adaptación en diferentes circunstancias, que se pueden suceder cuando un proveedor entrega demasiado tarde; hay un problema de producción; la demanda de los clientes supera las expectativas o cuando un nuevo producto se vende más de lo esperado.
Desafortunadamente, muchos profesionales logísticos se encuentran perdidos en el día a día. Esto no se mejora mediante la toma de decisiones rápidas y basadas en informaciones equivocadas, sino mediante soluciones inteligentes provenientes de haber analizado la situación en detalle, delegando y motivando de una manera correcta y especialmente, mediante mucha medición y control. Si esto no de hace, el inventario de desequilibra y el nivel de servicio decrecerá.
Planificación perfecta: conciliando dos fuerzas opuestas
Podemos definir los inventarios como la “banda elástica” que se mueve entre la dinámica de la demanda de los clientes y las (im)posibilidades de os proveedores o de su propio proceso de producción. Si se quita esa “banda elástica”, se conectan las partes en una cadena de una a una. Esto requiere planificación, gestión y transparencia precisa de esa cadena; ¿dónde está ubicado el stock, cuál es la demanda actual y cuál será la demanda en los próximos días? En esencia la gestión de inventarios trata de conciliar dos fuerzas opuestas. Por una lado se trata de una planificación y gestión precisa de la demanda del cliente y por el otro, la oferta de los proveedores. Los inventarios son el resultado.
Las 5P de un responsable de la cadena de suministro son: “Perfect Preparation Prevents Poor Performance” (una preparación perfecta previene un pobre rendimiento). Hacer planes es útil y necesario y muchas veces se hacen. Sin embargo estos planes rara vez funcionan, la cruda realidad es imprevisible. Así pues ¿tenemos que dejar de planificar? Eso sería un despropósito, ya que es necesario saber qué materiales y capacidades se va a necesitar.
De la planificación global al detalle
En primer lugar, los planificadores planifican todo al detalle. De hecho se esfuerzan mucho para realizar su planificación detallada para las siguientes una o dos semanas, con cada artículo cada semana, cada línea de producción y de distribución.
Por ello, es mejor hacer una planificación global primero, táctica, a todos los niveles de la familia de productos, una o unas pocas semanas antes, teniendo en cuenta todas las ubicaciones de producción y de distribución y las (im)posibilidades de todos los puntos de la cadena. Después, en el muy corto plazo, de hora en hora, pasamos a la planificación detallada basada en los datos actuales relacionados con la demanda real. Desgraciadamente, muchos responsables de fabricación encuentran esto un poco aterrador…
Es necesario un plan B
En segundo lugar, los planificadores suelen hacer un único plan. Sin embargo, la previsión es la esencia de la gestión, por ello es necesario decidir cómo se va a gestionar por adelantado. Para ello es necesario contestar algunas preguntas: ¿Cuáles son los proveedores alternativos? ¿En qué lugar se va a producir? y ¿con qué rapidez va a entregar los productos al cliente?
Por ese motivo, no se hace un plan táctico individual, sino que varios planes de contingencia. ¿Qué ocurre si la demanda es solo el 50% de lo que se esperaba, o si es un 200%?. En resumen, ¿cuál es el plan B?
Colaborar con proveedores y clientes
En tercer lugar encontramos la principal cuestión ¿por qué se mantiene el inventario? ¿no hay posibilidades de alinear a los proveedores con los clientes, para que así, no sea necesario el inventario?. En este sentido, la gestión de la cadena de suministro ofrece conceptos que mejoran la reducción del inventario. Aquí, encontramos algunos ejemplos como inventarios gestionados por el proveedor (VMI); reposición automática basada en la información del punto de ventas; entregas directas de proveedores a clientes o la planificación o la planificación colaborativa con los clientes y/o proveedores (CPFR). A menudo, en este caso, juanto al ahorro de stock, también se eliminan otros costes de la cadena y como resultado, nos conduce a una mayor satisfacción del cliente.
El apoyo de las tecnologías de la información
La gestión de la cadena de suministro crea la necesidad de obtener más capacidad de procesamiento de información y demanda más información en tiempo real. Un ERP promete una perfecta integración de los flujos de información, sin embargo, no ofrece todas las funcionalidades. Cuando la planificación y la gestión se hacen más complejas y críticas, requieren un soporte adicional de más calidad, además los sistemas ERP no ofrecen una gestión de la cadena de suministro más allá de las fronteras de la propia organización. Estos sistemas son el núcleo de IT para propósitos de registro, pero se completan con herramientas de planificación y gestión para la gestión de la cadena de suministro; previsión, gestión de la demanda, seguimiento, reposición, planificación multi-site y planificación colaborativa.
En conclusión, todos ganamos
El beneficio real de la reducción del Working Capital se produce en la gestión de la cadena de suministro. Se puede crear una situación “win to win” y compartir los resultados con los socios es estimulante. Lo cierto es que cambiar las condiciones de pago, no crea magia..¡una planificación colaborativa y más inteligente si lo hace!.
Esto se puedo afirmar porque en Slimstock, analizamos cada año más de 100 cadenas de suministro y evaluación de resultados con un benchmark de más de 600 organizaciones en todo el mundo. En base a la combinación de nuestros conocimientos, experiencia y herramientas podemos ver rápidamente lo que es posible y lo que se puede y debe hacer. ¡Incluso antes de que lo demuestren los datos!. A esto le llamamos la física de la cadena de suministro. Con este activo, podemos ayudar a diseñar una hoja de ruta con prioridades:un mapa que hace que el trabajo valga la pena.