Opiniones

Zappos y la Holocracia

Hace tiempo que sigo a Zappos, paradigma de empresa fuertemente centrada en el Servicio al Cliente. Fundada en los EEUU, en 1999 para vender zapatos por internet por Nick Swinmum al que luego se les unieron Alfred Lin y Tony Hsieh, quien más tarde se convertiría en su carismático CEO. Como podréis imaginar, el nombre proviene del vocablo español “zapato”.

Diez años después, en 2009, supera los 1.000 millones de dólares en ventas y es adquirida por Amazon con un intercambio de acciones por valor de 1.200 millones de dólares. Actualmente Zappos vende no solo calzado sino prendas de vestir, complementos, hogar, productos de belleza, etc… Según la revista Fortune, en 2011 alcanzó 2.158 millones de dólares en ventas.

Acabo de leer un artículo publicado en The Washington Post en el que se describe la nueva organización que está adoptando Zappos. Este artículo posteado por Phil Mendelowitz en su grupo de debates “Warehouse/Distribution – Commitement to Excellence” de Linkedin, resume cómo esta compañía intenta reinventarse de nuevo en lo tocante a su manera de trabajar con el objetivo de que el crecimiento de su plantilla (actualmente son más de 1500 personas) no diluya los fuertes valores culturales que durante todos estos años han sido el pilar que ha sostenido el crecimiento de la empresa.

El nuevo concepto de organización se basa en un modelo llamado Holacracia desarrollado por el consultor estadounidense Brian Robertson (www.holacracy.org). La Holocracia propone organizaciones más planas en la que los empleados tiene más responsabilidades, desaparecen gran parte de las líneas jerárquicas y los empleados se organizan en equipos funcionales.

Este modelo tiende a organizar la empresa en torno a los procesos en vez de hacerlo en base a los organigramas. Como resultado, los empleados no tienen un “job title”, es decir, no tienen unas obligaciones fijas, sino que tiene asignadas varias competencias o roles. Cada persona forma parte de varios círculos o equipos que desarrollan diversas funciones. Además, no hay jefes ni “managers”, sino personas que se llaman “lead links” y que son los que asignan empleados a los diferentes roles pero que no dicen a cada uno qué debe hacer en cada momento. Si una persona es rechazada por varios equipos por su pobre desempeño y pierde los roles correspondientes, puede verse forzado a abandonar la organización.

En contra del titular, el jefe no desaparece sino que ve transformada su función. Ahora no hay jefes que controlen el día a día y que se alcanzan los objetivos, hay personas que se ocupan del desarrollo profesional de otros.

Lo que la noticia no cuenta es quienes y cómo fijan los objetivos de la empresa a medio y largo plazo así como las estrategias para conseguirlos.

No soy especialista en RRHH pero, como he dicho antes, sí me ha llamado la atención ver cómo una empresa se reinventa a sí misma para seguir siendo la misma manteniendo su estilo y valores. Habrá que seguirlo y ver cómo evoluciona. ¿Funcionaría en España? ¿Encajaría en nuestra cultura? ¿Qué opináis?

Por cierto, si queréis saber algo más de Zappos, el libro “Delivering Happiness” de Tony Hsieh publicado por la Editorial Profit, ameno y de fácil lectura, narra la historia de Hsieh y la empresa desde que éste termina su formación universitaria, sus peripecias vitales, el nacimiento de Zappos y su evolución hasta que la vende a Amazon.

Juan José Montiel

MeetLogistics
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