“Lo que no se mide no se puede mejorar”
Una gestión eficaz de la cadena de suministro requiere de una métrica capaz de capturar los datos de rendimiento de todas las organizaciones presentes en la cadena. Esta métrica debe alinear la actividad de rendimiento con los objetivos de la cadena y por ello necesitamos que se haga simultáneamente y consistentemente entre todos las “actores “que participan en la cadena para conocer cuál es el valor entregado al cliente final.
A pesar de que la mayoría de los gestores de cadena de suministro reconocen la importancia de la métrica, todos echan en falta un marco común apropiado para desarrollar las medidas que cumplan con sus necesidades, pero solo algunas empresas disponen de los mecanismos capaces de capturar el rendimiento total a lo largo de las organizaciones que intervienen en la cadena de suministro. La mayoría de estas medidas están desarrolladas de forma aislada y tienen un enfoque interno o funcional, por lo que aquello que normalmente se identifica como la métrica de la cadena de suministro queda reducido a la medida de las operaciones logísticas internas en contraposición con el proceso de medir ampliamente a todas las organizaciones a lo largo de la cadena.
Esta problemática es consecuencia de la falta de una definición ampliamente aceptada por la mayoría de los participantes en la cadena y al empeño de mantener una perspectiva interna en contraposición con una visión de rendimiento multi-organización. Por lo tanto, su enfoque se centra tan solo en la reducción de costes dentro de una única empresa, más que maximizar el valor para el cliente final. Este planteamiento conduce a menudo a la dirección en un camino que puede llegar a maximizar la eficiencia local, pero que con seguridad no afectara de forma positiva a la eficiencia global.
Un ejemplo nos puede ayudar a ilustrar la situación
Un fabricante de bienes de consumo utilizaba una medida de pedidos correctos como su herramienta principal de medición del servicio a sus clientes, y la dirección de logística está orgullosa en alcanzar cifras cercanas al 99% de acierto en la atención de esos pedidos. Sin embargo la realidad era que su cuota de mercado y sus ventas están bajando de forma gradual.
Un análisis posterior reveló que la organización logística de su distribuidor-cliente fallaba en la parte final del proceso de aprovisionamiento y reposición de los lineales del producto estrella del fabricante, generando con ello un nivel importante de rotura de stock en tienda.
El fabricante superó esta situación al seleccionar una nueva medida principal de su servicio a clientes “la disponibilidad de producto en el lineal” y al mismo tiempo que implementaba un modelo de colaboración con su distribuidor al gestionar directamente su inventario, es decir, comenzó a trabajar en CRP (Continous Replenishment Planning).
Jose Luis Galiana