Hace algún tiempo atrás, tuve una interesante conversación con un alumno, al que llamaremos Diego para guardar su privacidad, en una de mis clases de negociación:
— Profesor yo soy un gran negociador; me dijo Diego,
— ¿Cómo así? ¿ que te hace pensar eso? le pregunte,
— Fácil. Cuando yo negocio, le hago sentir a mis proveedores todo el peso de mi organización. Y siempre “les hago saber” de forma elegante,- y a veces no tanto- que podrían perder el contrato… Y si es necesario lo trato mal…
— Diego, eso no es negociar, es extorsionar y abusar a un proveedor con tu posición de dominio… Le digo,
— No. Responde. Es una práctica válida. Al final, consigo lo que quiero; afirma de forma categórica.
— Lamentablemente consigues lo que quieres a un costo, que hoy no estás viendo, y que te pasará la factura (recibo) más adelante. No es sostenido en el largo plazo; le respondí.
— Diego se quedo pensando…
Lo que parece ser una charla simple, quizás insustancial y que podría hasta pasar desapercibida para muchos, en realidad es una muestra de lo poco que entendemos por negociar y lo mucho que solemos “ajustar” a los proveedores, pensando que estamos haciendo lo correcto, creyendo que beneficiamos a las organizaciones que representamos. Algo bastante lejano de la realidad, pero que lamentablemente es un “estandarte de batalla” en algunos ejecutivos. Podría entender (con todo respeto), más no aceptar, que ese pensamiento retrograda puede venir de generaciones mayores, que se quedaron estancadas en la forma de gestionar proveedores en los años setentas u ochentas, pero me llama significativamente la atención que ello suceda en ejecutivos relativamente jóvenes, habiendo también los no tan jóvenes, vale decir profesionales en sus cuarentas, en posiciones gerenciales, que comparten la misma filosofía.
Cada vez que dicto algún curso o seminario sobre negociación, o mis consultorías a empresas, siempre me hacen la siguiente pregunta: Manuel, ¿cómo define usted una negociación exitosa? Y mi respuesta es siempre la misma: Sencilla y con visión de futuro para ambas partes.
Empiezo mi explicación citando una frase de Richard Branson; “Complexity is your enemy. Any fool can make something complicated. It is hard to keep things simple”. Traduciendo al español, sería algo así como “la complejidad es tu enemigo. Cualquier tonto puede hacer algo complicado. Lo difícil esta en hacer las cosas simples”. Y efectivamente, una negociación simple, es una negociación exitosa. Si a eso le sumamos que las partes en la negociación tienen una visión de futuro conjunta, no hay manera que ésta salga mal. ¿Pero qué significa una negociación simple? ¿Qué es una visión de futuro conjunto? Veamos con dos ejemplos sencillos pero prácticos.
Partiendo de la premisa que una negociación surge de un conflicto, vale decir cuando dos o más personas tienen juicios, ideas, necesidades, formas, etc., diferentes y ambas partes quieren prevalecer las suyas como únicas, o superiores, se origina un conflicto. Es un error definir el conflicto como simple o complejo, grande o pequeño. Depende de cada individuo y su entorno. Lo que para mi puede ser un conflicto simple y una negociación fácil, para mi hija de 11 años puede ser sumamente compleja y difícil de gestionar. Lo que para un banquero de inversiones le resulta simple y rutinario negociar una compra de activos con inversionistas extranjeros, para mi puede resultar complejo. Y así los ejemplos pueden seguir. La complejidad es ciertamente abstracta. Somos nosotros, -como bien indica Richard Brown- los que la hacemos más o menos compleja.
Es evidente que, partiendo de que las negociaciones tienen por naturaleza propia un componente y grado de complejidad, cuanto más simples sean éstas, más fáciles de gestionar serán. La pregunta de rigor: ¿Cómo se hace para sostener una negociación simple? ¿Cuáles son los componentes o ingredientes para que esto suceda? Veamos…
Un conflicto, y por ende una negociación, se hace más simple cuando ambas partes, al margen de sus diferencias tienen un objetivo o interés común en el tiempo. Por ejemplo, surge un conflicto en la valorización de un servicio entre un proveedor y su cliente, que origina unas diferencias por pagar de una parte a la otra en un mes puntual. Si bien es cierto, el conflicto genera posiciones e ideas encontradas, la solución será más sencilla si es que ambas partes son conscientes que manteniendo la relación comercial por varios años, el futuro para ambos será comercialmente mejor. No se estancaran en el conflicto surgido, ambas partes podrán su mejor esfuerzo en resolverlo de forma simple, para que así no afecte su relación sostenida y a largo plazo.
Ahora sí, intentare responder a las preguntas surgidas líneas arriba con un ejemplo de la vida real bastante sencillo e ilustrativo, sin embargo debe de ser unas de las negociaciones más complejas y delicadas (desde la óptica del autor de esta nota y cuando el proceso en si es mal llevado): Un divorcio.
Jaime tiene 42 años, está casado desde hace 20 años con Claudia, una dedicada ama de casa. Ambos tienen tres hijos pequeños. Desde hace algunos años atrás, la relación entre ambos no marcha bien, y si bien han intentado recuperar el matrimonio, el resultado no ha sido favorable. En función a ello, Jaime le ha pedido el divorcio. Claudia no acepta el pedido, pues lo considera desproporcionado e injusto, surgiendo inmediatamente un conflicto y el inicio de una negociación.
Jaime, profesional especializado en Supply Chain, catedrático de una prestigiosa universidad y experto en negociaciones, nunca pensó que iba a estar inmerso en un contexto de negociación en que una de las partes directas (que es lo que más quiere: sus hijos) puede salir muy perjudicada. Es consciente que un proceso mal llevado va a generar daño en sus hijos, algo que quiere mitigar, pues sabe que no podrá evitarlo. Es decir, intentara que el daño sea el menor posible.
La primera pregunta de rigor que se hace, sabiendo la respuesta (ha aprendido que siempre se debe de mapear las variables más importante en todos los procesos de negociación, así éstas sean evidentes), es ¿qué interés tienen en común su esposa y él en este proceso? La respuesta: sus hijos.
La segunda pregunta que se hace; ¿Cual es el mayor temor de Claudia?, aparte de lo que significa para ambos,- y sobre todo para ella,- el hecho que su matrimonio haya fracasado. Jaime considera que la suposición que tendrá que asumir sola la responsabilidad de educar a sus hijos, no solo por el aspecto económico, que desde luego es una variable importante, pero también por el desgaste emocional y físico que ello conlleva, es un temor que la invade y perturba.
Habiendo identificado las dos variables más críticas, empieza a trazar su estrategia. Jaime tiene claro su objetivo: Disminuir el impacto en sus hijos y apoyar a Claudia en este proceso, dándole seguridad económica y emocional. Ha reconocido también que todo sentimiento negativo, -natural en un proceso así- en su esposa, va a generar impacto en sus hijos.
El podría hacer de este proceso uno muy complejo. Las condiciones e ingredientes están dadas. (Lo mismo suele pasar en las negociaciones empresariales) Sin embargo sabe que cuanto más simple lleve el mismo, más fácil será para todos los involucrados debido a las variables identificadas líneas arriba expuestas. Como diría Richard Branson; “cualquier estúpido puede hacer algo complejo”. Y con esas premisa empieza las negociaciones con Claudia, sabiendo que tendrá que ceder en muchos aspectos, pero con la clara idea de reducir el impacto negativo en sus hijos y de soportar a Claudia; sus dos objetivo principales.
Relacionando la respuesta del alumno Diego al inicio de este articulo, y al caso de Jaime, uno puede identificar que una posición como la de Diego, en el proceso de negociación de Jaime hubiera resultado fatal, pues hubiera generado un entorno muy complejo, creando más separaciones que acercamientos en las posiciones. Pero sobretodo hubiese impactado negativamente en las personas involucradas en el proceso de negociación. Sin embargo, Jaime, supo identificar a tiempo las variables más importantes, en un contexto muy difícil. Definió la necesidad de seguir una relación diferente con Claudia, pero relación al final, por el bien de sus intereses comunes; sus hijos. También precisó que la simplicidad en este proceso iba ser un elemento crítico, toda vez que por naturaleza propia un divorcio es complejo.
Después de analizar el caso de Jaime, y los errores conceptuales de Diego, uno puede afirmar que el primero, Jaime, tuvo una visión de futuro al enfrentar un contexto y proceso de negociación bastante complejo. Asimismo, tuvo la capacidad de llevar un proceso naturalmente difícil, especialmente por la carga emocional que conlleva, de una forma simple. Es importante que el término simple en este contexto no significa poca importancia o relevancia, sino mas bien, asegurar que el proceso de negociación fluya de forma ágil, teniendo en cuenta lo sensible de entorno, y le necesidad de ceder espacios en la negociación.
Esto último se puede relacionar, desde el punto de vista estrictamente de estrategias de negociación, al comentario que le hice a Diego al principio de este artículo: Lamentablemente consigues lo que quieres a un costo, que hoy no estás viendo, y que te pasará la factura (recibo) más adelante. No es sostenido; Si Jaime hubiera seguido el consejo de Diego, los resultados no hubieran sido llevaderos en el largo plazo.
Finalmente: resumo éste artículo con tuna cita de Colin Powell; “Great leader are almost always great simplifiers, who can cut through arguments, debate and doubt, to offer a solution everybody can understand”. Traduciendo al Español, El gran líder es un simplificador, que sabe abreviar argumentos, debates, dudas y comunicarse de una manera que todos puedan comprender.
Manuel Carpio-Rivero D´Angelo