Cadena de Suministro

Ventaja Competitiva Empresarial a través de la Cadena de Abastecimiento.

Ventaja Competitiva

El fomento a la integración de las distintas capacidades internas y externas a la empresa permitirá ser diferenciada en el mercado y ser difícilmente imitable por otros competidores. Esto es importante, porque si cualquiera puede replicar el negocio, es difícil crear valor a partir de él.
Pero ¿qué es ventaja competitiva? ¿Cuáles son sus características esenciales? Podemos decir que casi en forma unánime, académicos y practicantes de la planificación estratégica consideran que “una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. Esto es producir más por el mismo costo o producir lo mismo con un costo menor”. (Wikipedia, Octubre 2015).

Pese a su carácter distintivo, es importante recalcar el hecho de que no se trata únicamente de ser diferente a los demás, sino el mejor de acuerdo al juicio del mercado en áreas específicas de competencia. De ahí resulta que también aunque una empresa cuente con una ventaja en relación a sus competidores, si esta ventaja no es percibida o valorada por los clientes, no constituirá realmente una ventaja.

Otro aspecto característico es que la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo. Esto es difícil de lograr, ya que tanto las condiciones del entorno cambian como también las empresas competidoras mejoran sus productos y servicios y realizan inversiones para no quedarse atrás.

A lo largo de la cadena, en la práctica, siempre estarán contrabalanceados los criterios de eficiencia y flexibilidad. Por un lado, la empresa se enfocará internamente en la reducción de costos y por otro buscará ser muy flexible al entorno para servirle al cliente con criterios no tan rígidos.

Sistema Cadena Suministro

Figura 1: Generación de Valor en la Cadena de Suministro. Elaboración propia basada en seminario Supply Chain a learning perspective, Prof Bowon Kim, KAIST Coursera, Korea 2015.

Tipos de Ventajas Competitivas

a.- La ventaja en coste

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar o producir con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera integrada para que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto sean más reducidos que los de cualquier competidor. No se trata de producir el mejor producto, sino de ser extremadamente productivo y rentable.
La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles aceptables de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al público es la característica apreciada por los clientes, sólo la que pueda ofrecerlo, obteniendo ganancias, será la que domine el mercado.

b.- Ventaja en diferenciación

La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.

A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestión está en encontrar qué características son más valoradas y apreciadas por los clientes y cual es más.

c.- Enfoque

Consiste en un orientarse a un segmento particular del mercado que permite obtener ventajas mediante la diferenciación del mercado. Existen grupos empresariales que tienen negocios en actividades muy diferentes, mientras que otros reinvierten en su propia industria. Ej. Bimbo

d.- Movimientos Anticipados, o del Pionero

La empresa asume riesgos en la innovación y desarrollo de nuevos mercados. Debe aumentar los costes de cambio al cliente, para que éste no pueda cambiarlo fácilmente. Es decir, hay que blindar a los clientes para mantener la ventaja y que el cliente no migre a otro proveedor cuando surgan los imitadores.

En resumen hasta este momento. Se puede vender en el mercado básicamente por tres motivos: porque se es el más barato, porque se es el mejor en alguna faceta, o porque se llega el primero. Sólo después, si no se puede atacar a todo el mercado, se puede optar por focalizar, que es aplicar cualquiera de las otras tres pero sólo en algún segmento determinado.
En este entorno, cabe preguntamos ¿Cómo influye la Administración de la Cadena de Abastecimiento a la formación y mantenimiento de las ventajas competitivas?

Modelo SCOR
Traducción propia basada en Modelo SCOR. Octubre, 2015.

La administración de la cadena de abastecimiento, o Supply Chain Management (SCM) ha permitido desarrollar estrategias interesantes para lograr ventajas competitivas en el mercado. Sin ser exhaustivo, podríamos considerar las siguientes:

a.- Integración de capacidades con los proveedores

Con ello se busca involucrar al proveedor en el éxito de la comercialización de sus productos en el mercado. Las ventajas competitivas que se buscan son primordialmente reducir costos y , en casos, asegurar ser el primero en el mercado. El proveedor es visto como un socio del negocio y la compañía aprovecha el conocimiento técnico-mercadológico del proveedor para alcanzar sus objetivos.

CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replenishment: Los proveedores participan en la elaboración de pedidos de sus clientes. Los clientes suministran información total sobre el movimiento de los productos de su proveedor
VMI: VMI Vendor Managed Inventory: Forma parte de una familia de Sistemas de Aprovisionamiento Contínuo (CRP). Consiste en un administrar el reaprovisionamiento de inventarios en función de máximos y mínimos acordados previamente con los proveedores. En algunas variantes, el VMI implica consignación de productos y sólo se paga lo vendido.
Las condiciones para la implementación de estas técnicas requieren al menos:

  • Presencia significativa del producto/familia en el canal. La cuenta del proveedor debe ser significativa. Al menos 10% del canal para justificar la inversión. Cuanto mayor es la presencia en el canal, se obtienen beneficios potenciales mayores.
  • La volatilidad de alta demanda. CPFR tiene más sentido para los productos con ciclos cortos de vida, patrones estacionales, productos perecederos, y en categorías competitivas. Tiene menos impacto para los productos que tienen una demanda estable. Lo importante de estos programas es que las empresas se benefician de las señales de advertencia anticipada, ya que el proveedor los apoya en su estrategia.
  • Alianzas comerciales fuertes. Los datos del negocio están limpios, disponibles, compartidos en plataformas tecnológias para ayudar a conseguir los objetivos de negocio de ambas partes. Ambas compañías tienen fuertes habilidades de planificación y una pasión por la precisión de los pronósticos.
  • Reposición automática del inventario. Muchas empresas se olvidan de la “R” en CPFR. Si avanzó notablemente en la realización del pronóstico, se puede obtener muchos beneficios. Sin embargo, no todos los ciclos de reposición se pueden realizar o ejecutar en forma sincronizada.
    Como siempre, existen críticas en el sentido de que su implementación es muy laboriosa, que los pronósticos o Forecast no son realizados con suficiente análisis y , principalmente, la falta de integración del proveedor con los procesos propios y políticas de la compañía.

b.- Mejoras en la decisión Make-Buy

Aparentemente , esto es algo muy sencillo, pero no todas las empresas realizan un análisis objetivo de sus costos y si vale la pena seguir produciendo con pérdidas o escasos márgenes de ganancia. Tanto si se tiene una producción para stock (Make to stock) o bien contra pedido (Make to order), la idea es buscar la ventaja competitiva en costos.

Make or Buy Model

Figura 3: Aspectos claves en la decisión make/buy. Elaboración propia.

c.- La mejora continua, la innovación y el desarrollo de nuevos productos

La búsqueda de un producto o servicio totalmente nuevo, la denominada innovación radical, tiene un riesgo alto. Sobre todo si va ligada a una tecnología disruptiva que requerirá una inversión elevada y específica que si no es bien recibida por el mercado se convertirá en pérdidas al no poder recuperarla
Si sumamos , a lo largo del tiempo, pequeñas innovaciones , obtendremos al final un producto o servicio bastante bueno. Sin embargo, el incrementalismo puede tener serios problemas si nos topamos con la aparición de una innovación disruptiva.
La administración de la cadena de suministro se involucra en el aprovisionamiento oportuno para cumplir los ciclos cada vez más apretados de diseño y desarrollo del producto en el mercado. Ello sólo puede hacerse con la coordinación efectiva entre los miembros de la cadena para tomar , al menos, las siguientes decisiones:

  • Dónde localizar las fuentes de suministro de nuevos productos.
  • Cómo se realizará el movimiento físico de los productos (fábricas, almacenes y puntos de venta).

d.- Garantías. Diseño de logística inversa

Este es un factor muy delicado, que debe analizarse desde el proceso de compra. ¿Cómo seguiremos siéndole útil al cliente después de que ha adquirido nuestros productos o servicios? ¿Qué pasa si algo sale mal? Cómo resguardar la imagen y mantener la ventaja competitiva?
Aquí se deben planificar el otorgamiento de garantías, servicio postventa, repuestos y la cadena de suministros debe ser mucho más ágil que en la cadena directa del producto original, ya que el cliente cuando nos visita ya tiene una inconformidad, una queja, un sentimiento negativo, etc.

Jorge Valencia 

MeetLogistics
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