Hoy las ciencias adelantan que es una barbaridad. Esto que se dice en “La verbena de la Paloma”, de 1894, no es nada comparado con la velocidad vertiginosa a la que avanza la ciencia hoy y, por ende, la tecnología en general.
Donde se hace más patente es en el tratamiento y difusión de la información. No cabe duda de que la productividad en las empresas ha dado un salto tan grande que ni los más optimistas se atrevían a vaticinar.
Los sistemas de información uniformizan tareas, evitan errores y manipulan los datos con pasmosa rapidez. Quien disfruta de sus ventajas no se siente contento del todo y quiere más. Ya no se concibe un área de la empresa que no tenga su propio sistema de información, ni sistemas de información que no estén interconectados entre si.
Cómo medir la productividad logística
Ahí pretendía llegar una empresa gestora de recursos humanos para terceros, con oficinas dispersas por todo el país. La alta dirección, de mentalidad germánica, había apostado por la elaboración de un extenso manual de procedimientos para alcanzar productividades elevadas en su operativa interna. Se preocupaba mucho de tenerlo actualizado. Disponía de un departamento dedicado exclusivamente a la búsqueda de mejoras y a plasmarlas en el manual. Todos los empleados recibían puntualmente las novedades que les afectaban en su trabajo y tenían un canal abierto para consultas y dudas.
Los procedimientos giraban alrededor de los sistemas informáticos que gobernaban la selección, las comunicaciones a la Administración, la acción comercial, los tiempos de servicio y la facturación. Los sistemas operaban con normalidad desde hacía bastante tiempo, pero los usuarios opinaban que algunos procedimientos eran muy complicados y que capturar varias veces datos comunes a más de un sistema era un engorro.
La dirección toma nota y encarga evaluar el coste y plazo de implantación de un nuevo sistema que resuelva los inconvenientes que los usuarios ven en su trabajo. Los expertos presentan una propuesta valorada que cubre los objetivos propuestos. Antes de tomar la decisión definitiva, se quiere tener una idea del retorno de la inversión.
La línea a seguir se antoja sencilla: estimar los costes de los procedimientos actuales, principalmente personal, y compararlos con los simulados para los nuevos. El ahorro en cada procedimiento, el volumen de actividad y el valor en libros de los sistemas actuales decidirá el plazo de recuperación de la inversión.
Conceptualmente, la tarea no presenta ningún problema, salvo las muchas oficinas a tratar para hallar el coste medio actual de los procedimientos. Trabajar sobre esta base dilataría excesivamente la búsqueda planteada. El obstáculo se soslaya con la elección de cuatro oficinas representativas, en las que se estudian los tiempos de ejecución.
Se visitan las oficinas y se ve cómo se vive en ellas, antes de tomar tiempos. Las pocas personas que las atienden trabajan a salto de mata, combinando la actividad puramente comercial con la administrativa. No hay tarea que comiencen que no se vea interrumpida por una llamada de teléfono, una persona que entra para cualquier cosa, un problema sobrevenido, etc. Así es muy complicado tomar tiempos y separar a alguien de su dinámica de trabajo aboca al colapso de la oficina, algo no permisible.
El Método Loypro
¿Qué hacer, entonces, para saber el tiempo que llevan las tareas, siendo conscientes de que todas ellas arrastran incidencias consigo?. Se opta por una estrategia compuesta por dos fases. En primer lugar, se hallan los tiempos medios de ejecución de las actividades en cada oficina, teniendo en cuenta las incidencias reales habidas. Después, se tomarán los tiempos consumidos por las incidencias en la oficina más eficiente y se descontará su impacto. De esta forma tan heterodoxa se consigue saber lo que se deseaba.
¿Cómo hacer real la estrategia? Aplicando el método Loypro durante tres meses en las oficinas seleccionadas. Es un tiempo en el que pueden cambiar muchas cosas: carga de trabajo, incidencias, personas que realizan la actividad o su humor. Los tiempos que se obtengan reflejan la cruda realidad en un periodo amplio.
La oficina más eficiente en una actividad se encuentra comparando su tiempo (sobre fondo naranja en la matriz adjunta) contra el que resulta de aplicar los tiempos de las otras a su carga de trabajo. La matriz muestra que para la actividad NOC, la oficina PA es la más eficiente (sobre fondo verde); arroja el tiempo estimado mínimo en todas las oficinas analizadas. Otras tantas matrices, construidas de la misma forma, revelan la oficina más eficiente para cada una de las actividades restantes.
La observación de las matrices dice claramente que hay grandes diferencias entre los tiempos mínimos estimados y los reales. La curiosidad lleva a preguntarse por el tiempo mínimo necesario en cada oficina. La tabla siguiente despeja la incógnita.
La sorpresa es mayúscula. Nadie esperaba que se pudiera ahorrar un 25,52 % del tiempo total conjunto, que alcanza el 30 % si no se considera la actividad comercial, es decir, tomando solo las actividades administrativas.
Entrando en el detalle, se aprecian ahorros importantes en cada actividad, y ahorros totales de diversa magnitud en las oficinas. Destaca PA, que es la de menor ahorro total, lo que viene a indicar que es la más eficiente en casi todas las actividades.
Los números también delatan que las oficinas no siguen lo establecido en los manuales, tal como está descrito.
Las conclusiones de la tabla piden a gritos importantes reducciones de personal en las oficinas. La idea se descarta, porque se verían colapsadas al menor contratiempo.
Conclusiones
La dirección ordena tres tareas al departamento encargado de las mejoras:
- Elaborar una nueva tabla con los ahorros que se pueden conseguir en todas las oficinas de la empresa.
- Desplazarse a las oficinas más eficientes en la muestra, ver cómo efectúan el procedimiento en el que son óptimas, mejorarlo, documentarlo e implantarlo en toda la empresa. Si más adelante aparecen otras oficinas más eficientes, repetir lo anterior con ellas y extenderlo a las demás.
- Llevar un control semanal de eficiencia global en todas las oficinas y acudir en socorro de aquellas en que se aprecie un deterioro.
Al mismo tiempo, pide al responsable comercial que las oficinas doblen el esfuerzo en las tareas de captación y postventa, involucrando en ello al personal que efectúa las tareas administrativas durante parte de su jornada.
Se recuerda a la dirección que el plan contempla el conocimiento del impacto de las incidencias y la simulación de costes con el nuevo sistema informático. Se decide atacarlas una vez implantados los procedimientos óptimos, y abandonar la puesta en marcha del nuevo sistema. No tiene sentido invertir dinero para generar más tiempo ocioso. El esfuerzo comercial debería aportar nuevos clientes y más cercanía a los actuales, mayor demanda de servicios y menores tasas de abandono. El trabajo administrativo irá en aumento hasta alcanzar un nuevo equilibrio con las tareas comerciales. Entonces habrá llegado la hora de plantearse un nuevo sistema informático que, seguramente, traerá más mejoras y reducirá el plazo de recuperación de la inversión.
Fuente original: Se busca productividad.
