Cadena de Suministro

Métrica de la Cadena de Suministro

Solo mejoramos aquello que podemos medir

Es bien conocida la frase “solo mejoramos aquello que podamos medir”, pero no es fácil decidir cuales son las métricas que debemos elegir para controlar nuestra actividad logística. Ni siquiera tendrán la misma validez según el entorno en el que nuestro negocio está operando. Seleccionar un número adecuado y el tipo de indicador estará íntimamente ligado a lo anterior. No será el mismo panel de indicadores para una empresa que desarrolla su actividad en un entorno B2B, que para otra que puedan operar en un entorno B2C. O una empresa que produce a otra que solamente distribuye.

La Métrica – o sistema de medición del desempeño – de un proceso o actividad está compuesta por un conjunto de indicadores- Key Performance Indicators – interrelacionados entre sí cuyo objetivo es obtener una visión de conjunto sobre del estado real y establecer sobre los mismos objetivos de mejora sobre la actividad que estemos midiendo. En definitiva, dónde estamos y dónde queremos llegar. Será el esqueleto sobre el que se soportará toda la estrategia de la organización. Desde los procesos básicos hasta las más altas decisiones estratégicas.

En cualquier caso, el primer aspecto que debemos tener en cuenta es que deben estar alineados con la estrategia de la empresa, y en nuestro caso, con la estrategia definida para la Cadena de Suministro. Y esto, aunque parece obvio, encontramos en demasiadas ocasiones que no se tiene en cuenta la estrategia global del negocio con lo que medimos (y como lo hacemos) en nuestra Cadena de Suministro. No debemos tampoco olvidar que conseguiremos mejorar aquello que midamos, porque  aquello que ignoremos o desconocemos, no seremos capaces de mejorar.

La clave principal estará en seleccionar aquellas métricas que más aporten en términos eficiencia, calidad y costes a nuestro modelo de negocio. En algunos casos acudiremos al diseño propio, en otros casos utilizaremos métricas estandarizadas o utilizaremos indicadores propios de nuestro sector.

Cómo debe ser un Indicador

A los ya conocidos SMART – Specific, Measurable, Achievable , Result-oriented, Time-limited – me gustaría añadir otros atributos que me parecen interesantes sobre los indicadores.

Sencillo de obtener. La obtención de datos así como el cálculo debe automatizarse al máximo.

Fácil de entender. Un indicador debe ser perfectamente entendido por el beneficiario. Cuál es su propósito, como impacta el negocio, su nivel y fin del mismo.

No debe convertirse en algo rutinario. El seguimiento cíclico no debe caer en una rutina, porque entonces dejarán de tener validez. Siempre debe aportar algo al proceso sobre el que está soportado.

Deben incorporarse a la mejora continua del negocio. Una métrica que no tiene como objetivo mejorar el proceso o la actividad que mide, mejor eliminarla.

Deben servir de incentivo. Siempre y cuando sean objetivos a los que nos podamos, al menos, acercar.

Deben ser revisados por los responsables asignados y compartidos con los interesados.

Un indicador no debe provocar el efecto contrario en otros, porque estaríamos desalineando los objetivos generales. Esto es motivo de conflicto en muchas organizaciones.

Los Objetivos de la Métrica de la Cadena de Suministro

Los objetivos básicos de cualquier sistema de métricas son:

Monitorizar. Realizar un seguimiento temporal del proceso que queremos observar recogiendo aquellos datos que son los relevantes del proceso analizado.

Controlar. Comparar los datos obtenidos con los objetivos planificados. Esto nos permite actuar sobre aquello que necesita modificaciones, identificar causas y establecer medidas de mejora continua.

Motivar. Desarrollar indicadores eficaces es una forma de motivar al grupo que se encuentra detrás de esa información. Y en cadena de suministro los KPI`s tienen un impacto directo en el grupo. Pensemos en indicadores de servicio de transporte o eficiencia de un almacén.

Responsabilizar. El objetivo no es tener muchos indicadores, sino los adecuados. La responsabilidad debe ser asignada de forma lógica y proporcional. No serán los mismos indicadores a controlar por un Responsable de Almacén que por el Director de Logística de la organización. Por lo tanto deben tener una jerarquía acorde con el destinatario(s) de los mismos.

Categorización de los indicadores

Como he subrayado al inicio, las empresas deben desarrollar su propio panel de indicadores siempre alineados con la estrategia de la propia organización. Y para ellos deben estar relacionados y estructurados de tal forma que sepamos claramente Qué quieren medir.

Por lo tanto, son datos horizontales y verticales que afectan a diferentes procesos y/o actividades. Lo que ocurre en uno de ellos afectará a los demás (o una parte).

Toda indicador seleccionado debe contener las siguientes características o categorizaciones que lo defina exactamente y lo sitúe en la escala adecuada dentro de la organización y/o área a medir. Esta categorización permite analizar el indicador en tres dimensiones


Nivel, Área Estratégica y Actividad 


Una vez hemos definido el indicador, debemos detallar sus atributos cualitativos y cuantitativos.


Definición, Medida, Frecuencia, Dato Observado, Objetivo, % Objetivo


Figura 1. Atributos del KPI

Categorías asociadas al Nivel

El nivel de un indicador determina dónde se encuentra en la jerarquía de una empresa. No hay indicadores menos importantes, pero es necesario situarlos en una escala correcta, porque el impacto sobre un negocio no es el mismo si estos se desvían en un porcentaje u otro. Se trata de establecer las responsabilidades según estos niveles

Nivel Básico. Se encuentran los indicadores más básicos que que afectan a la actividad diaria de la logística en la empresa y son aquellos que pueden necesitar de una corrección más inmediata ante desviaciones del proceso.

Nivel Operacional. Son indicadores que podemos asociar a tiempos algo más largos en su obtención permitiendo ver de una forma más clara como evoluciona un indicador. No necesitan de correcciones inmediatas

Nivel Estratégico. Asociados generalmente a indicadores económicos, que van a controlar el impacto de la Cadena de Suministro en las finanzas de la empresa. En este grupo también se incluyen algunos relacionados con el nivel de servicio.

Categorías asociadas al Área Estratégica

Agrupamos los indicadores por áreas estratégicas que la empresa determina claves en el seguimiento de la actividad logística. Esta son

Cliente. Métricas destinadas a captar el grado de satisfacción del cliente referido a la actividad logística y que pueden ser integradas dentro de lo que conocemos como Satisfacción del Cliente.

Operaciones. Métricas diseñadas para medir las operaciones en las distintas fases de la cadena de suministro y que persiguen una mejora de la productividad de las mismas.

Finanzas. Métricas cuyo objetivo es cuantificar los aspectos financieros de la logística, casi siempre relacionadas con costes totales y unitarios. El objetivo final es valorar el peso económico de la logística en la organización.

Calidad. Métricas asociadas a los requerimientos de calidad exigidos por las empresas en sus compromisos con el cliente o internos. Pueden estar asociadas a normas internacionales tipo ISO 9000 si la empresa dispone de esta certificación.

Categorías asociadas a la Actividad

Cada métrica debe estar asociada a una actividad dentro del organigrama logístico establecido. El objetivo es asignar responsable y personas afectadas por dicha medida. A un nivel básico, generalmente están asignados a un solo departamento, pero a medida que su valor adquiere más importancia, puede ser compartido por más de uno, adquiriendo una transversalidad afectando a diferentes áreas.

Almacén, Transporte, Inventario, Aprovisionamiento y Planificación de la Demanda y Producción serían las actividades más relevantes.

Bien es cierto que hay actividades que pueden ser gestionadas por otras empresas en modelo outsourcing, pero ello no debe impedir la consecución de métricas en estas actividades no gestionadas directamente por nuestra empresa

Atributos cualitativos y cuantitativos del indicador

Cada indicador tendrá una serie de atributos que servirán para definir y cuantificar de forma precisa a cada uno de ellos. Las informaciones y datos imprescindibles son.

Nombre. Nombre del indicador.

Definición. Definición del indicador que servirá para concretar

Medida. Fórmula empleada para su cálculo

Frecuencia. Medida temporal con la que el indicador es calculado.

Dato real. Es el dato obtenido tras extraer las informaciones necesarias para su cálculo. Puede ser en valor absoluto o porcentaje.

Objetivo. Es el valor objetivo que deseamos alcanzar para ese indicador.

% Objetivo. Mide el grado de consecución del objetivo respecto del valor real obtenido.

Con toda la información, podemos elaborar nuestro panel de indicadores correctamente jerarquizados y que situados en el lugar específico que les corresponde.

 

Figura 2.  Key Performance Indicator

Indicadores relevantes de la Cadena de Suministro

No existe una lista “perfecta” de indicadores que conforme una métrica estándar por actividad. Cada empresa debe buscar aquellas que mejor se adapten a su modelo. Incluso crear su propio “performance” de indicadores. Lo aquí expuesto es un ejemplo de como podemos crear indicadores de negocio, desde un nivel básico hasta los más estratégicos.

A continuación he realizado una selección de aquellos indicadores de medición que me parecen relevantes en Cadena de Suministro. Caben muchos otros, que quedan a criterio del lector.

  • Orden perfecta – Order Fulfillment

Una orden perfecta es aquella que se entrega a tiempo, cantidades y productos requeridos, con la documentación correcta y en el lugar preciso. Representa le mejor expresión de servicio al cliente, por lo que está considerado imprescindible en cualquier panel de indicadores.

(%)  –  Total Órdenes Perfectas / Total Órdenes

  • Coste de la Cadena de Suministro – Total Supply Chain Cost

Es el sumatorio de todos los costes que imputamos a la Cadena de Suministro como actividad. La dificultad de tener un dato real sobre este indicador reside en que como tal no está recogido contablemente, lo que obliga a mantener datos recogidos de forma manual o a veces por estimaciones. Como mínimo incluye: Costes del Aprovisionamiento, Costes de Logística (Almacenaje + Manipulación + Distribución + Retornos), Costes del Inventario. Para tener un dato comparable, es conveniente dividirlo por los ingresos de la empresa. También se puede aplicar a cada una de las actividades.

(€) – Coste Total Cadena Suministro / Ingresos Totales

  • Tiempo del Ciclo Logístico – Average Cycle Time

Representa el tiempo medio desde que entra en nuestro sistema una orden de entrega hasta que esta es entregada en el cliente. Incluye todo los procesos que interviene en este tiempo. Principlamente administración, manipulación y transporte.

(T) – Suma Tiempo de Órdenes entregadas / Total Órdenes Entregadas

  • Rotación del Inventario – Inventory Turnover

Es uno de los indicadores más relevantes por el impacto financiero del inventario en cualquier organización. Indica la velocidad con la que el inventario se mueve a lo largo de un periodo, generalmente el año.

(Nº) – Coste del Material Vendido / Valor promedio del Inventario

  • Ciclo conversión monetaria – Cash to Cash

Al igual que el anterior, es muy relevante desde un punto de vista financiero. Indica cuantos días una organización mantiene el capital invertido antes de haberse hecho efectivo en su ciclo normal operativo.

(Dias) – Dias de Inventario + Dias de Cuentas Pendientes de Cobro de Clientes – Días de Cuentas de Pago a Proveedores

  • Fiabilidad del Inventario

Mide el grado de fiabilidad del inventario físico de un almacén o centro de distribución. De su valor depende que nuestro stock físico sea exactamente el que indica nuestro sistema de información.

(%) – Total Unidades Físicas / Total Unidades en Sistema

Conclusiones

La obtención de un cuadro de mando que permita visualizar el estado de la actividad según niveles es un proceso que debe ser “customizado” según nuestro modelo de negocio, pero que debe alcanzar a todos los niveles. La logística de una empresa representa una actividad muy amplia que contiene elementos de operaciones, financieros y de calidad, por lo que mantener, actualizar y mejorar estos cuadros se hace imprescindible.

Pero no debemos detenernos en los aspectos intralogísticos. Los modelos basados en colaboraciones logísticas entre distintos actores (Cadena de Suministro Extendida) pretenden alcanzar un estado de colaboración en distintos niveles que permita alcanzar un mejor servicio al cliente, y lo más importante, ser parte activa en una mejor y más rápida adaptación a los continuos cambios en los comportamientos de los consumidores.

Y en este modelo la información debe ser compartida, por lo tanto, los indicadores también. El objetivo es alcanzar una valoración completa de toda la Cadena de Suministro (Calidad. Financiera y Operacional) , que implique a todos los integrantes de la misma. Y en esta valoración global no debe haber un ganador único. El beneficio económico, operacional y cualitativo ha de ser conjunto y no individual,

El reto es muy complicado, ya que saltar las barreras internas y alinear objetivos extendidos suponen un cambio cultural, revolucionario y en la mayor parte de las ocasiones, de “imposible implantación”.

En los próximos años otro tipo de indicadores entrarán con fuerza en los cuadros de mando – sostenibilidad, riesgo, inversión tecnológica o capacidad de innovación serán habituales y sustitutivos de aquellos que su función haya quedado completamente obsoleta.

Fuentes de información sobre Métricas en Cadena de Suministro

[e-Book] The Ultimate Guide to Manufacturing, Supply Chain, Logistics, Transportation, & Freight Metrics & KPIs

Aligning Logistics Performance Measures to the Information needs of the Firm

The Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence, Sixth Edition

SCOR Metrics

 

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