Cadena de Suministro

Demand Driven Adaptative Enterprise. Alinear la organización a la demanda

Introducción

Uno de los factores principales que caracterizan la demanda hoy es el incremento de la incertidumbre que en los últimos años ha registrado el mercado. Esta progresión ha crecido hasta unos niveles de variabilidad sin precedentes, hasta el punto de que los modelos basados en previsiones de la demanda resultan inservibles, sin que se haya dado con una alternativa equiparable. Al mismo tiempo, para dar respuesta a este escenario, las metodologías convencionales en dirección de operaciones centran sus esfuerzos en planificaciones detalladas con la convicción de que logrando lo local se obtenga el éxito en lo global.

Asimismo, la actual crisis financiera ha elevado de manera notable la dificultad para lograr financiación, lo cual complica aún más si cabe el margen de actuación de las organizaciones. Por ejemplo, niveles de inventario que en otras épocas eran considerados razonables resultan ahora difíciles de soportar. Este hecho puede conllevar un empeoramiento del nivel de servicio debido a roturas de stock o alargamiento de los plazos de entrega.

Como se deduce de lo anterior, muchas organizaciones se hallan en una encrucijada, una situación para la que no ven una salida. En este contexto, un planteamiento alternativo conocido como Demand Driven Adaptative Enterprise (DDAE) emerge. Se trata de una innovadora solución que, pese a ser de muy reciente creación, ha alcanzado ya unos extraordinarios resultados en la práctica. Esta filosofía de trabajo de Smith y Smith (2014) se centra en valorar la importancia que tiene el flujo, considerado factor clave para el retorno de la inversión (ROI).

Debra Smith, Chad Smith y Carol Ptak, todos ellos miembros del Demand Driven Institute de EEUU, están desarrollando una nueva metodología de gestión partiendo de las siguientes ideas:

  1. La forma de aumentar el retorno de la inversión (ROI) depende de la protección y el aumento del flujo tanto de información y de materiales relevantes a través de una empresa.
  2. Las cadenas de suministro han cambiado dramáticamente en las dos últimas décadas, convirtiéndose en sistemas no lineales y complejos. Las reglas y los sistemas matemáticos que gobiernan los sistemas complejos son diferentes de las reglas que gobiernan los sistemas lineales.
  3. El enfoque actual de las organizaciones sobre la minimización del coste unitario tiene poca o ninguna conexión con el resultado en el ROI. Distorsiona el entorno, falla en proporcionar información relevante para adoptar decisiones y acciones e introduce formas auto-impuestas de variabilidad que contribuyen al efecto bullwhip.

Demand Driven Adaptative Entrerprise

Convertirse en una organización conducida por la demanda (Demand Driven), esencialmente supone un cambio, pasando del modelo convencional, centrado en el coste unitario y previsiones, a un modelo centrado en el flujo y la demanda. Este cambio de modelo implica cinco pasos, que se detallan a continuación:

Primer Paso: Aceptar el Nuevo Escenario

Nuestro conjunto convencional de políticas, reglas e indicadores (basadas en supuestos lineales) no proporcionan información relevante (y suficiente) para la planificación y ejecución operacional en este nuevo escenario.

En esta situación, las empresas tienen dos opciones, pueden aceptar estas nuevas circunstancias y ajustarse en consecuencia, o pueden intentar una batalla contra el nuevo escenario siguiendo con las mismas metodologías.

Segundo Paso: Centrarse en el flujo y sus implicaciones en el ROI

Las principales fuentes de variabilidad en las cadenas de suministro actuales vienen de la estrategia convencional de eficiencia centrada en el coste. Sus políticas, reglas e indicadores se traducen en tácticas y modos de operación directamente opuestos con políticas, reglas e indicadores de una estrategia centrada en el flujo.

Cuando el flujo de información y materiales se acelera o se protege, las oportunidades de ingresos aumentan o se protegen, se minimiza el inventario y se eliminan los gastos innecesarios.  Por lo tanto, el éxito de una empresa en relación con el ROI está determinado por su capacidad de gestionar el tiempo y el flujo desde una perspectiva sistémica: la inversión mínima y el coste son el resultado del flujo y un sistema eficiente que protege y promueve el flujo. En consecuencia, todas las políticas, reglas e indicadores deben estar alineadas con la velocidad del flujo de materiales e información.

Tercer Paso: Diseñar un modelo operacional centrado en el flujo.

En el modelo de gestión de la organización alineado con la demanda, una de las partes fundamentales es el posicionamiento estratégico de inventario. Para obtener el posicionamiento correcto, hay que considerar dos aspectos:

  1. Identificación y colocación de puntos de desacoplamiento y control.
  2. Decidir cómo proteger esos puntos de desacoplamiento y control de los efectos de la variabilidad.

Puntos de desacoplamiento

Si el ROI está directamente relacionado con nuestra capacidad de proteger y promover el flujo y si la variabilidad es el mayor enemigo del flujo del sistema, entonces tenemos que diseñar un sistema que rompa la cadena de acumulación de esa variabilidad. A este concepto se le denomina punto de desacoplamiento.

En lugar de tratar de controlar un sistema complejo mediante la planificación y ejecución detallada de cada recurso, las empresas pueden obtener un control significativo sobre un proceso desde unos pocos lugares estratégicos

Los puntos de desacoplamiento representan un punto en la estructura de producto para desconectar los acontecimientos que ocurren en un lado de la estructura o ruta de los que ocurren en el otro lado.

El punto de desacoplamiento es importante porque:

  • El lead time de los tiempos de operaciones desacoplados todavía da un lead time acumulado largo, pero la diferencia crucial es que de cara al cliente experimenta una reducción tremendamente alta. Esto puede ser una ventaja significativa para el mercado.
  • El desacoplamiento tiene implicaciones para la planificación. Si el horizonte de planificación se reduce, el error de las previsiones sobre el tiempo de planificación también se reduce. El error en las previsiones crece exponencialmente a medida que el horizonte de planificación se alarga, y el error de las previsiones generalmente se reconoce como la causa más grande del Bullwhip effect en las cadenas de suministro.

En este punto es importante tener en cuenta que los sistemas de planificación de necesidades de materiales (MRP), presente en la mayoría de ERP-s, no están diseñados para desacoplarse. Están diseñados para que todo sea dependiente. Este es uno de los fallos inherentes y críticos de los sistemas de planificación modernos que condujeron al desarrollo del nuevo sistema de MRP (Demand Driven MRP, DDMRP).

Puntos de control

Los puntos de control son lugares en la estructura de producto donde nos interesa controlar el flujo del material e información. A menudo se colocan entre puntos de desacoplamiento con el objetivo de controlar mejor los tiempos de entrega entre esos puntos. Un plazo de entrega más corto y menos variable resulta en menos stock necesario en el punto de desacoplamiento.

Cuarto Paso: Implementar un modelo alineado con la demanda en la organización.

Una empresa no puede afirmar que ha mejorado si no mejora su ROI. Es la única medida que hace que el beneficio neto sea relativo al esfuerzo invertido en el tiempo. Pero medir el ROI al final de cualquier período financiero no cambiará el resultado. Es la planificación táctica, las decisiones durante la ejecución y las acciones de todos los días los que determinarán el ROI.

La eficiencia centrada en los costes se centra en planificar y ejecutar la “mejor” eficiencia de los recursos locales y el menor coste unitario de producto para maximizar el ROI.

La eficiencia centrada en el flujo se centra en sincronizar y alinear todas las prioridades de recursos con la demanda real del mercado y con la velocidad del flujo del sistema para maximizar el ROI. La entrega en plazo, los plazos de entrega cortos de mercado y el mínimo capital invertido son los resultados naturales.

Estas dos estrategias contradictorias conducen a decisiones tácticas y acciones de ejecución opuestas. Una empresa no puede tener dos estrategias opuestas y esperar una planificación coherente, tácticas de ejecución y resultados favorables.

Convertirse en Demand Driven requiere que la organización rompa el conflicto sobre sus políticas, reglas e indicadores a favor del flujo y es la dirección quien debe liderar el cambio.

Quinto Paso: Establecer indicadores operativos inteligentes y mantener el modelo operativo alineado con la demanda.

Hay que tener en cuenta las características de las cadenas de suministro actuales, no lineales y sistemas complejos, para entender que su rendimiento o productividad global no es igual a la suma de óptimos locales que componen dicha cadena. En resumen, las reglas necesarias para ejecutar estos sistemas complejos son fundamentalmente diferentes del paradigma actual.

El éxito de un sistema depende de la coherencia de todas sus partes. El propósito de un subsistema tiene que alinearse con el propósito del sistema global para que exista coherencia. Sin esa alineación, el subsistema actúa de una manera que pone en peligro el sistema global del que depende. La coherencia debe estar a la vanguardia de la determinación del conjunto de señales (sugerencia de compra y fabricación) y prioridades de acción. Para mantener la coherencia, todos los recursos/subsistemas deben garantizar que sus conjuntos de señales contengan la información relevante para dirigir sus acciones y que no estén en contradicción con los objetivos de los sistemas de los que dependen.

Conclusiones

Las empresas comenzaron a cambiar sus modelos de gestión para ser más competitivos, ya que reducir el tiempo de entrega o el nivel de stock podía proporcionar a la empresa factores que lo diferenciasen de sus competidores.

Ejemplo de esos modelos de gestión son el nacimiento o propagación de diferentes filosofías como, MRP, JIT y TOC, en operaciones y ABC, TA y Kaizen Costing en contabilidad de gestión.

Sin embargo, estos sistemas se desarrollaron durante la etapa de la producción ajustada y al cambiar el modelo hacia la producción personalizada, a partir del año 2000, estos enfoques se quedan cortos para dar respuesta al nuevo escenario. Tanto los enfoques operacionales como los de contabilidad de gestión persiguen objetivos parciales, y que no necesariamente llevan al éxito.

Para afrontar el nuevo escenario, es necesario garantizar el alineamiento organizacional y la coherencia respectiva de los aspectos anteriores. En particular es fundamental alinear las operaciones de la organización con el flujo, tanto de materiales como de información. Ello incidirá en su respectiva optimización y permitirá establecer los indicadores requeridos para el logro de los objetivos del negocio.

El modelo Demand Driven Adaptative Enterprise ofrece cinco pasos que conducen a resultados espectaculares en el actual escenario de gran incertidumbre.

Bibliografía

Smith, D. & Smith, C., 2014. Demand Driven Performance: Using Smart Metrics, McGraw Hill Professional.

Autor: Aitor Lizarralde Aiastui

Artículo presentado al premio El mejor artículo de Logística 2017

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