Demand Planning

Ingredientes para un proceso S&OP de éxito

El proceso S&OP – Sales & Operation Planning- se ha ido imponiendo en todas aquellas organizaciones que han sabido ver que no es un capricho, sino una necesidad impuesta por las dinámicas de los mercados. Desde hace algunas décadas, el número de SKUs han crecido exponencialmente, así como los canales de ventas. El ciclo de vida de los productos se ha acortado y los plazos de entrega se han alargado. A todo ello se han unido un consumidor cada vez menos leal a nuestra marca/producto y una competencia cada vez más intensa

Para ser competitivos en este escenario empresarial, debe haber un proceso que nos permita no solo ver las oportunidades y riesgos que tengamos frente a nosotros, sino cómo actuar con la mayor rapidez posible. El S&OP, convenientemente diseñado e implementado, ha demostrado ser una herramienta de máxima utilidad basada en un concepto tan simple como imprescindible. LA COMUNICACIÓN

El S&OP viene a facilitar el intercambio de información entre áreas de la empresa. Información clave que nos debe ayudar a tomar decisiones tan pronto como sea posible. Decisiones que intentarán corregir el rumbo si éste no es el adecuado

Los consumidores no esperan. El mercado no entiende de problemas internos de las empresas. Es por ello, que el futuro pasa por integrar la información, compartirla y colaborar de manera transversal. Las empresas que mantienen formatos de no-comunicación entre departamentos, están condenadas a desaparecer. No valen reuniones extensas, sin informaciones, sin objetivos, sin propuestas, sin seguimientos posteriores. Esto no es un proceso S&OP.

Construir desde la base

Antes de dar pasos en falso, se debe construir un proceso S&OP acorde a nuestra empresa, departamentos, recursos, objetivos, etc. Probablemente no haya dos procesos S&OP iguales. Así que nuestra primera misión será crear el proceso basándonos en el estándar, pero adaptándolo a nuestra organización.

Lo habitual es que este tipo de procesos se desarrollen de forma conjunta desde Operaciones/Ventas, nombrando a un equipo que sea capaz de desarrollarlo, generalmente no incluyendo a más de tres personas. El objetivo debe ser muy claro: (I) Establecer proceso, (II) Personas participantes, (III), Objetivos y métrica, (IV) Desarrollo IT, (IV) Agendas (V) Proponer Lider del S&OP

Participación de equipos transversales

La participación de equipos de diferentes áreas es fundamental para que haya un consenso general sobre los resultados y posteriores medidas. Entendiendo que no hay ninguna persona/departamento que posea toda la información para hacer un buen forecast , la participación de diferentes personas que desempeñan diversas funciones relacionadas con la gestión de la demanda y el suministro, asegura que toda la información conocida estará disponible.

Como todo proceso que involucra a personas de diferentes departamentos, es necesario establecer un criterio sobre las informaciones a aportar por cada uno de ellos. Todas las informaciones disponibles deben haber sido recogidas y compiladas antes de cualquier reunión conjunta.

Personas claves del proceso

Para que el proceso S&OP tenga éxito, es necesario que personas de la dirección estén involucradas activamente en el mismo. Puede ser el Director de Operaciones, Director de Ventas u otros cargos relevantes de la compañía. Sin la participación de personas de este nivel, el proceso S&OP puede sufrir y en algunos casos no sobrevivir por falta de implicación de la compañía.

También es necesario la elección de una persona que lidere el proceso y coordine al resto de los integrantes. En términos Six Sigma se le denomina Project Leader o Champion. El líder del proyecto velará por el cumplimiento de las normas establecidas en la fase de creación del proceso, pero no será responsable de la no consecución de los objetivos. No olvidemos que es un proceso conjunto, de equipo. Por lo tanto no hay responsabilidades únicas.

Estricto cumplimiento de las reuniones y agenda

En muchos casos, se puede llegar a pensar que la participación en el desarrollo del S&OP, y sus reuniones, es algo opcional que en cualquier momento se puede obviar o faltar a su agenda. Nada más lejos de la realidad. No puede ser visto como un proceso administrativo, repetitivo y falto de rigor. Para que este tipo de procesos funcionen en el tiempo, la involucración de personas claves es muy importante.Es muy importante el cumplimiento y asistencia a las reuniones establecidas previamente.

En el caso de que por causa mayor no se pueda asistir de forma presencial, es conveniente que se particpe de forma remota, o en su caso, delegar la participación en alguna persona próxima del staff. Posponer las reuniones del S&OP por falta general de asistencia es lanzar una señal de poca importancia. En cualquier proceso S&OP hay un orden muy claro de reuniones según los diferentes grupos de trabajo establecidos.

La no realización de alguna de las reuniones previstas, provoca que las siguiente tampoco se pueda realizar. Por lo tanto, en ningún caso se debe poner en riesgo la consecución del plan S&OP previsto. Para que esto no suceda, en la construcción del S&OP es necesario establecer “unas medidas de seguridad” que recojan las diferentes causas por las que alguien no pueda asistir y/o realizar su trabajo, quedando claro cuales serían las medidads necesarias para que se pueda continura sin mayores problemas.

Concentrarse en la agregación por familias/categorías, no en los SKUs

Pensemos en compañías que gestionan miles de SKUs. Sería muy complicado si en las reuniones S&OP se tratara cada uno de los SKUs. Llevaría a reuniones interminables y nada efectivas. Por ello es muy importante concentrar las discusiones en familias y/o categorías. Solamente algunos SKUs que por su tamaño o contribución sean generadores de importantes ingresos a la compañía, pueden ser susceptibles de incorporarlos de forma individual.

Objetivos y métricas deben ser claramente definidos

Nada sucederá a menos estén claramente definidos los objetivos y sus correspondientes formas de medirse. Los objetivos vs datos reales pueden ser:  la fiabilidad del forecast, inventario disponible, nivel de servicio, rotación del inventario, etc. Los objetivos nunca pueden ser  conseguidos a menos que se establezcan métricas claramente cuantificables y fáciles de obtener.  Pero tampoco se debe abusar del número de indicadores a medir, ya que ello puede provocar un exceso de datos llegando a no ser práctico ni util

Este punto hace necesario que en el proceso de construcción del S&OP se encuentro personal de nuestro departamento de I&T, ya que hará falta construir bases de datos, informes detallados y consolidados, resultados mensuales, etc, que recojan todas las necesidades de información que se prevean para el S&OP

Mejora continua

No hay proceso que no requiera de ajustes y cambios a lo largo del tiempo. No debemos conformarnos con lo que desarrollemos hoy. Mañana seguramente ya no será válido. El esfuerzo en la mejora continua debe ser la filosofía principal que mueva el S&OP a lo largo del tiempo. Las compañías cada vez se mueven más en entornos hostiles y de dura competencia. Conformarnos con lo que hacemos ahora a lo largo del tiempo es sinónimo de decadencia.

En nuestro esfuerzo de mejora continua, debemos monitorizar los cambios que vamos realizando en el proceso S&OP para poder validar los resultados que se consiguen.

 

En conclusión, el S&OP no es solamente un proceso  que nos sirve para alienar demanda y suministro. Empuja las diferentes áreas de la organización en la misma dirección. Y lo que es más importante, mueve a la organización de una forma más ágil ante los cambios que se suceden en el entorno que nos estamos moviendo.

Esperar a tomar decisiones de forma anual o en reuniones de alto nivel, condena a las empresas a la inmovilidad, el conformismo y  una falta total de entendimiento de los que es el entorno empresarial actual.


DCPL es una herramienta que mide de forma cuantitiva y cualititiva más de 70 puntos críticos de la planificación de la demanda. Con ella se obtiene una visión 360º de la actividad en la que se analiza los 6 puntos más críticos: INVENTARIO, PREVISIÓN DE LA DEMANDA, SOLUCIÓN TECNOLÓGICA, DEMAND PLANNER,  S&OP y GESTIÓN DEL SUMINISTRO.

Con este análisis, las empresas estarán en disposición de llevar a cabo las transformaciones adecuadas para iniciar el viaje hacia la excelencia operacional.

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Víctor Felipe
Mi experiencia profesional de veinte años dentro del sector de la Logística me ha permitido adquirir un profundo conocimiento técnico del sector, en particular, en las áreas de cadena de suministro: Planificación de la Demanda, Aprovisionamientos, Transporte nacional e internacional, Gestión de Inventarios, Dirección de Proyectos Logísticos y de productividad, Subcontratación de Operaciones Logísticas mediante modelos 3PL. Certified Supply Chain Professional (APICS), Diplomado en Sistemas, Máster Dirección Logística y Producción, Dirección de Comercio Internacional, Six Sigma Project Lead y muchos proyectos logísticos detrás de mí. Logistics & Customer Service Manager en Praxair España, Imparto cursos y seminarios sobre Demand Planning & Inventory Compartir mi experiencia profesional y enriquecerme con la de otros es un gran objetivo.

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