Cadena de Suministro

Transforma la Cadena de Suministro

La incorporación continua de nueva tecnología en la cadena de suministro se ha convertido en la piedra angular para el desarrollo de esta actividad en la empresa. Es más, ya hay empresas que han surgido basadas en una organización creada alrededor de la Cadena de Suministro (ej. Amazón), o dicho de otra forma, la cadena de suministro es su razón de ser. Optimizan sus procesos logísticos a unos niveles antes no conocidos. 

La optimización de la cadena de suministro se está produciendo de forma evolutiva. Según avanzan los desarrollos tecnológicos, y los implementamos en nuestras organizaciones, se puede acceder a fases superiores que permiten escalar a un nuevo estado o fase de la Cadena de Suministro. Actualmente, muchas compañías desconocen su estado de la Cadena de Suministro. No son conscientes si están en fases anteriores o si cambios que han realizado les han permitido evolucionar en este sentido. Para conocerlo se debe realizar un análisis interno que permita entender en que punto o estado logístico se encuentra la organización

También es importante aceptar que para ser más competitivo, necesitamos traspasar niveles o estados en nuestra evolución hacia estándares más elevados en la gestión de la Cadena de Suministro. Cuestión que se ve dificultada muchas veces por la incapacidad de integrar procesos, compartir información o simplemente ausencia de estrategia en este campo. Para TRANSFORMAR, hay que CONOCER

Pero, ¿conocemos como organización cuál es nuestro nivel o estado en cadena de suministro?, ¿podemos alcanzar niveles superiores? 

Tomando como referencia los conceptos desarrollados por APICS (American Production and Inventory Control Society), este es el escenario por capas que distingue cuál es el estado de la cadena de suministro de una organización. Caben muchas otras consideraciones y aspectos, pero quedan fuera del alcance de este post.

 

Niveles Supply Chain

Nivel I – Disfunciones múltiples

En este estado más elemental las empresas tiene múltiples problemas para traspasar barreras internas. Las comunicaciones internas están basadas en una escasez de datos compartidos, necesitando introducir la información según el departamento que la requiere.

En este nivel, la logística juega un papel totalmente secundario, ya sea bien por desconocimiento de sus responsables o son empresas de tamaño pequeño o simplemente no tienen capacidad de implantar cambios. Cuellos de botella, escasa flexibilidad, ausencia de métricas de seguimiento son alguna de las características destacables en estas organizaciones.

El común denominador en este tipo de organizaciones son:

Procesos

(I) El exceso de cuellos de botellas en sus procesos de producción o logísticos. 

(II) No existencia de procedimientos Lean o de mejora continua.

(III) Desajuste interno entre los departamentos para unificar acciones conjuntas (Compras-Logística-Marketing-Ventas)

Inventarios & Almacén

(I) Inventarios permanentemente desajustados sin objetivos definidos. En algunos items abundancia de sobrestock y en otros constantes roturas de stock.

(II) Almacenes sin ningún tipo de sistema o tecnología. Altamente manuales – almacenes sin SGA, picking con pape, etc..

Partners

(I) Los procesos de aprovisionamiento de producto están basados en adquisiciones tipo “Buy on the Market“. No hay planes coordinados con proveedores.

(II) No existen acuerdos logísticos ni métricas para realizar seguimientos temporales de la actividad.

S&OP

(I) Técnica de predicción de la demanda muy básicas basadas en el conocimiento de algún empleado y con herramientas informáticas a nivel de excel.

(II) Los sistemas no generan informaciones relevantes (KPI´s) para ser compartidas y analizadas de forma conjunta entre departamentos.

I&T

(i) Información situada en silos a disposición únicamente del departamento.

(II) No existe intercambio de información con proveedores ni clientes. 

(III) El acceso a internet es limitado y estático, no generando ninguna información para ser compartida. La integración con los proveedores y clientes es inexistente, reduciéndose a comunicaciones por fax, teléfono o correo electrónico.

(IV) Si bien este tipo de organizaciones pueden contar con un ERP, y algunas herramientas básicas (MRP, Order Generator, Compras), la escasa integridad y transversalidad de las informaciones dificultan de forma importante su avance y competitividad.

Management

(I) La función logística está repartida entre departamentos o existe un responsable a un nivel bajo con escasa responsabilidad.

(II) La Dirección en su nivel superior desconoce la logística como herramienta competitiva.

Las organizaciones en este nivel deben enfocarse en la estandarización de procesos y comenzar a aplicar procesos de mejora, compartiendo con otras áreas informaciones elementales.

Nivel II – Semifuncionalidad

Es este nivel, las organizaciones han comenzado a romper barreras internas entre departamentos posibilitando un nivel de intercambio de información más elevado entre ellos. Algunas compañías han externalizado algunos procesos que no son su core business. En este nivel, el desarrollo global de la Cadena de Suministro es todavía muy escaso o inexistente como concepto de procesos internos y externos integrados.

El Nivell II también implica que las empresas tienen documentados procedimientos en alguna áreas (operaciones, calidad) y son capaces de obtener algunos indicadores (KPI) para medir alguno de sus procesos.

Las características principales de las empresas que se encuentran en este nivel

Procesos

(I) Existen procesos de mejora continua, pero a un nivel muy básico.

(II) Se contemplan proyectos de mejora para reducir costes en las áreas más visibles (transporte, almacenamiento e inventario).

(III) Existen manuales de procedimiento en áreas operativas (almacén, transporte, compras, etc.)

Inventario & Almacén

(I) La gestión del inventario comienza a estar más organizada, pero todavía su gestión es deficiente por falta de tecnología adecuada.

(II) En algunos casos, incluyen sistema de gestión de almacenes gestionado por radio frecuencia como tecnología más avanzada.

Partners

(I) Los procesos de aprovisionamiento de material están basados en adquisiciones tipo “Buy on the Market” o “Ongoing Relationship“.

(II) En este nivel, el outsourcing logístico se contempla como una opción de reducción de costes.

I&T

(I) Todavía no han aprovechado las capacidades que ofrece internet.

(II) Existe intercambio de ficheros (EDI con proveedores top, pero todavía gestionan un volumen importante de información a través de medios más tradicionales (fax, email).

S&OP

(I) Se aplican técnicas de predicción de la demanda con alguna herramienta informática, pero muy rígida y no actualizada.

(II) Algunas informaciones son compartidas entre departamentos, pero sin estrategias conjuntas y no bien definidas.

Management

(I) Incorporan en su organización al Responsable de Logística, pero sin liderazgo suficiente y ausente de los órganos de dirección.

(II) La Dirección encuentra dificultades internas para implementar cambios. Escasa cultura de participación conjunta y falta de comunicación.

Del estado anterior a este segundo nivel requiere fundamentalmente la incorporación del responsable de logística a su organización para comenzar a organizar acciones futuras de cambio.

Nivel III – Integración

En este nivel las empresas comienzan a desarrollar la planificación integrada entre departamentos. Comparten informaciones en tiempo real y colaboran en el desarrollo del pronóstico. Incluso llegan a establecer colaboraciones con proveedores tipo A, compartiendo datos y objetivos referidos a lead time. Por otro lado, tienen establecidos procedimientos y especificaciones que permiten llegar a acuerdos de colaboración en el corto-medio plazo para obtener mejoras y reducciones de costes.

Las características que definen este nivel se pueden resumir en:

Procesos

(I) Hay políticas de productividad mediante la aplicación de metodologías tipo, Six Sigma, Lean Manufacturing o Lean Logistics.

(II) Procedimientos operativos claramente definidos (ISO, TUV, OSHA) en las operaciones logísticas.

Inventario & Almacén

(I) El inventario es gestionado de forma más estratégica con procedimientos operativos basados en metodología Lean.

(II) Gestión del ABC para la optimización del Lay-Out

(III) SGA, Sistemas de Radiofrecuencia, Conveyor, Carrousel o algún tipo de automatización se encuentra implementada en el almacén.

Partners

(I) Los procesos de aprovisionamiento de material están basados en adquisiciones tipo “Partnership”.

(II) Los procesos de outsourcing logístico se han establecido (o al menos se han estudiado) en el área de logística, llegando a realizar el cambio con proveedores 3PL (Third-Party Logistics Provider).

(I) El uso del intercambio de datos electrónico (EDI) con proveedores / clientes ha sustituido al fax, email o teléfono, completamente o en un procentaje muy elevado. Internet forma parte de su estrategia tecnológica.

S&OP

(I) El S&OP se ha establecido como modelo colaborativo y de mejora continua 

(II) La Planificación de la Demanda se realiza con técnicas y/o sistemas avanzados, permitiendo resultados positivos en la optimización del inventario.

Management

(I) La incorporación del Supply Chain Manager forma parte de la organización en su nivel más alto.

Nivel IV – Organización extendida

Sería el nivel más elevado de desarrollo de la Cadena de Suministro, aplicable a aquellas organizaciones que han adoptado el modelo extendido de sus operaciones, alcanzado en su totalidad a proveedores y clientes. De forma general persiguen la integración entre todos los actores de la Cadena de Suministro, en el que la visibilidad y el aprovechamiento de las nuevas tecnologías es su objetivo principal. Conceptos como el Big DataBusiness Intelligence o el Omnichannel ya forman parte de su estrategia tecnológica dentro de la Cadena de Suministro.

No son muchas las organizaciones capaces de llegar a este nivel, ya que suele tratarse de grandes corporaciones que son capaces de crear un modelo o establecer las líneas a seguir por todos los demás (Vertical Supply Chain). Ejemplos muy significativos los encontramos en Amazón, Zara o Wal.Mart (lista Gartner Supply Chain Top 25), dónde su tamaño y capacidad de innovación han permitido implantar su modelo al resto de las empresas (partners logísticos y/o proveedores) que comparten su Cadena de Suministros.

Las características fundamentales de estas organizaciones son

Procesos

(I) Organizaciones multinacionales que pretenden conectar todos aquellos actores que intervienen en su Cadena de Suministro, independientemente de su localización. 

(II) Alto grado de automatización en sus procesos intra-logísticos, sobre todo en aquellas organizaciones implicadas en el desarrollo del e-commerce (Business to Consumer).

(III) Se persigue la visibilidad de los procesos en la Cadena de Suministro de forma transversal. La información es compartida más allá de los límites de una sola empresa.

(IV) Métricas de seguimiento estructuradas según niveles de responsabilidad y áreas. Los KPI`s están alineados entre departamentos.

(V) CPFR (Collaborative, planning, forecasting and replanishment) se encuentra implementado como modelos de colaboración cliente.proveedor.

Inventario & Almacén

(I) El inventario está alineado con la estrategia del negocio. Según canales de distribución, se analiza su mejor localización y niveles óptimos orientados a la satisfacción del cliente.

(II) Implementado el Vendor Managament Inventory (VMI) como método de 

(III) No necesariamente, pero existe un alto grado de externalización de sus operaciones logísticas a través de 3PL o 4PL.

Partners

(I) Los procesos de aprovisionamiento de producto están basados en adquisiciones tipo Collaboration / Strategic Alliance

(II) Alto grado de colaboración en distintos niveles con el objetivo de sicronizar sistemas e información

I&T

(I) Desarrallo del Business Intelligence, Data Mining, Ordenación del Big Data, Internet, etc son prioridad en los planes de la empresa.

(II) Persigue la visibilidad totla mediante la integración de datos de sus partners (proveedores, operador logístico, transporte).

S&OP

(I) Procesos de integración entre suministros y demanda. Lideran la Cadena de Suministros, fijando las estrategias al resto basadas en programas de colaboración en planificación. Máximo nivel en ejecución del S&OP.

(II) La Planificación de la Demanda está plenamente integrada en el S&OP. Modelos avanzados para la generación del forecast.

Management

(I) Las Operaciones forman parte al más alto nivel de la compañía, siendo la Cadena de Suministro el eje sobre el que pivotan el resto. Director Supply Chain.

 

Cuadro general

 

Conclusiones

(I) Es posible encontrar organizaciones que compartan o puedan situarse en distintos estados, ya que no es algo estático y el desarrollo a diferentes niveles según departamentos es muy habitual. Por lo que siempre recomendamos situarnos en aquella fase o nivel en la que existe un mayor número de capacidades coincidentes.

(II) En muchas organizaciones no será posible alcanzar los niveles más elevados, simplemente porque no es su objetivo y su modelo de negocio no se lo va a permitir.

(III) El desarrollo logístico de las empresas es muy desigual, por lo que podemos asegurar que existen Cadenas de Suministro a diferentes velocidades, igual que los países se desarrollan no de igual forma. Las grandes corporaciones con extensas canales y distribuciones globales dominan o lideran un ranking en esta clasificación de desarrollo logístico.

(IV) Determinar en que nivel se encuentra una organización es muy complejo, sobre todo entre los niveles II y III. Otros muchos factores se pueden tener en cuenta para vislumbrar el nivel del estado de la cadena de suministro.

Este análisis debe conducir a un proceso de transformación de la Cadena de Suministro de la organización. Para ello debemos conocer:

  1. En que nivel de desarrollo estamos. Análisis
  2. Hasta dónde queremos llegar. Objetivos
  3. Qué necesitamos para avanzar. Recursos
  4. Como debemos proceder con los cambios. Gestión del cambio

Las Cadenas de Suministros son cada vez más tecnológicas y menos físicas. Traspasar estados en competencia logística requiere una adaptación tecnológica de los procesos en las organizaciones. Estar más conectado al exterior, ofrecer una mayor visibilidad de los datos y compartir estrategias con los partners será lo que permitirá avanzar en el desarrollo logístico de la organización. Estas son barreras históricas que las organizaciones deben saltar para progresar en este campo.

No todas las organizaciones han de alcanzar las cotas más altas de desarrollo. Ni siquiera desarrollar la Cadena de Suministro hasta el último nivel. Dependerá del tamaño de la empresa, localizaciones de distribución, segmentos del mercado, etc. En definitiva, se trata de alinear la transformación de la cadena de suministro con la estrategia general perseguida en la organización.

 

 

 

 

 

Víctor Felipe
Mi experiencia profesional de veinte años dentro del sector de la Logística me ha permitido adquirir un profundo conocimiento técnico del sector, en particular, en las áreas de cadena de suministro: Planificación de la Demanda, Aprovisionamientos, Transporte nacional e internacional, Gestión de Inventarios, Dirección de Proyectos Logísticos y de productividad, Subcontratación de Operaciones Logísticas mediante modelos 3PL. Certified Supply Chain Professional (APICS), Diplomado en Sistemas, Máster Dirección Logística y Producción, Dirección de Comercio Internacional, Six Sigma Project Lead y muchos proyectos logísticos detrás de mí. Logistics & Customer Service Manager en Praxair España, Imparto cursos y seminarios sobre Demand Planning & Inventory Compartir mi experiencia profesional y enriquecerme con la de otros es un gran objetivo.

2 comentarios

    1. Hola Marcello.

      Ir mejorando la situación logística de nuestra organización exige conocer el estado en el que estamos. Un resumen de los diferentes estados en los que una Cadena de Suministro puede estar en nuestra empresa. A partir de ahí. solo queda mejorar

      Victor

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