Cadena de Suministro

La Cadena de Suministro. Un centro de coste o un centro de creación de valor

A la hora de la verdad, ¿Cómo es percibida la cadena de suministro habitualmente en las compañías o entre la alta Dirección?.

Pero de verdad, no de cara a la galería… Me atrevería a decir, que tradicionalmente nos perciben como un centro de coste, y aunque es posible que esta percepción esté cambiando, me temo que aún hoy, es la percepción más extendida. Ser visto como un centro de coste o como un creador de valor, tiene implicaciones directas en la toma de decisiones de la compañía, esto se aprecia especialmente, en el plan de inversiones o cuando llega una época de vacas flacas.

Si la compañía y las personas que trabajan en ella, tienen asumido consciente o inconscientemente (porque siempre ha sido así), que la cadena de suministro, al final de los finales… es un centro de coste (aunque no se reconozca abiertamente), el enfoque siempre será interno. Miraremos siempre de puertas para adentro. Nuestra principal estrategia (aunque oficialmente sea otra) será centrarnos en cómo reducir costes cada año, haciendo las cosas bien, la calidad y el servicio se dan por hecho. Pero al final, nos medirán por los costes, que no digo que no sea un indicador importante a seguir, lo es.

Las inversiones se realizarán, solo, si se produce un más que buen retorno de la inversión y cuando llegan las crisis, que siempre llegan, esto es cíclico, ¿Por dónde empezaremos a recortar recursos?. Efectivamente, por las operaciones y las cadenas de suministro. Es la decisión más fácil.  Solo si somos percibidos como un centro de coste, además, por lo general, lo que ocurre es que se reducen los recursos, pero se mantienen los niveles de exigencia lo que genera unos estados de stress y ansiedad, considerables.

Mucho más fácil esto que intentar hacer las cosas de forma diferente. Cada crisis cambia el comportamiento de los mercados por lo que seguir haciendo lo mismo,solo nos dará los mismos resultados (ya lo dijo Albert Einstein, cuando definía la locura como: hacer lo mismo una y otra vez y aun así, esperar diferentes resultados), y puede que esos resultados en el nuevo escenario, ya no sirvan. Así que a recortar, que no es lo mismo que adaptarse. En este escenario donde el enfoque operacional es totalmente de puertas para adentro, ojo, que puede ser una elección, ¿Dónde queda el cliente? Inquietante, ¿verdad?.

Pues vamos al tema. A todos los profesionales de Operaciones y cadenas de suministro, nos gustaría ser vistos (y serlo en realidad) como un centro de creación de valor tanto para el cliente como para la compañía Tener una cadena de suministro tan valiosa, que incluso pueda influenciar la estrategia de la compañía. ¿Cómo se consigue esto?, ¿quién cambia esa percepción?. Solo tengo una respuesta 100% segura a la segunda pregunta. Lo cambiamos nosotros, los profesionales de las cadenas de suministro.

Para la primera pregunta, no tengo una respuesta infalible, solo puedo compartir un par de direcciones, que cuanto menos, nos podrían poner en el camino.


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El primer reto

No hay verdades, hay percepciones, así que uno de los dos retos, es cambiar la percepción que la Dirección de la compañía o la Organización en general, tiene de la Cadena de suministro como centro de coste, en el caso de que la tenga, claro, (Hala, ya está dicho, como si fuera tan fácil).

Este es un trabajo de picar piedra y sobre todo pedagógico, y se me apuráis, “marketiniano”. Con lo que nos cuesta eso a nosotros, lo del marketing, me refiero. Si me permitís la expresión, hay que educar, mostrar, explicar y vender lo que hacemos especialmente si la Dirección de la empresa tiene un “background” financiero, de ventas o de marketing, como acostumbra a pasar.

Si, lo de educar puede sonar un poco pretencioso, pero al final, si la compañía tiene el “background” mencionado, por lo general, su principal preocupación van a ser las Ventas y los Resultados, en cambio, en las Operaciones y en las cadenas de suministro, no se mira mucho (solo si suben los costes…), no se entienden, así que nuestro trabajo será explicarlo, con humildad, pero sobre todo con hechos, con ejemplos tangibles, con evidencias de lo que se ha hecho y de lo que se puede llegar a hacer, demostrar que los resultados obtenidos por la cadena de suministro tienen impacto positivo en el cliente y por lo tanto, en la compañía y hacerlo una y otra vez… y si es posible, llevar a la Dirección donde ocurren las cosas, el “Gemba”, es ahí, en las trincheras, donde se evidencia la realidad, hay que visitarla mucho más a menudo de lo que se hace habitualmente, mejor verlo, que solo explicarlo.

Habrá que tener muy en cuenta en todo esto, los “Trade-offs”, siempre los hay, independientemente de cual sea la propuesta de valor de la compañía, y en esto es fundamental que estemos todos alineados, solo si los identificamos, los entendemos y los comunicamos abiertamente, podremos manejarlos para minimizarlos todo lo posible.

El segundo reto

Pero claro, si queremos explicar que nuestra cadena de suministro es un centro de creación de valor, antes, deberemos tener una cadena de suministro que cree valor. Ya se, es una obviedad, pero ¿Cómo lo hacemos? Y quizá más importante, ¿Cómo sabemos que estamos creando valor?

Vamos allá. Ya dije que no era infalible…. Si la compañía ha definido bien su estrategia, es decir, ha definido bien a qué tipo de clientes quiere satisfacer (donde jugar) y cuál es la propuesta de valor que quiere ofrecer al cliente (como va a ganar), tenemos mucho adelantado. Nuestro trabajo consistirá en definir la estrategia de la cadena de suministro para cumplir con los compromisos de la compañía y para construir y entregar el valor propuesto al cliente. En otras palabras, asegurar que la estrategia de la compañía y la de la cadena de suministro están alineadas. La palabra mágica, alineadas.

¿Podrían explicar todas las personas de nuestra cadena de suministro cual es la estrategia de la compañía?… Todas, porque todas, en mayor o menor medida, toman sus decisiones cada día que afectan a la compañía y los clientes. Si hacemos esta pregunta a nuestros colaboradores, es posible que la respuesta sea decepcionante. Lo digo por experiencia. Así que, antes de nada, tenemos que asegurar que la estrategia de la compañía se ha comunicado a todo el mundo y más importante, se ha entendido.

Asegurar que estamos alineados, requiere un proceso,. El modelo que comparto y que hemos desarrollado, está basado en el PDCA de Deming, el ciclo de mejora continua.

 

                                                         Figura 1. Fuente propia

Cuatro pasos.

1. Entender las expectativas de los clientes y la estrategia de la compañía. Por un lado, hay que formar parte del equipo de Dirección que diseña la estrategia de la compañía. Información de primera mano. Ahora es el momento de mirar también al exterior y no centrarnos únicamente dentro de nuestras paredes. Esto requiere no solo una colaboración abierta con Ventas y Marketing para entender a nuestros clientes, sino también visitar clientes, preguntar y escuchar. Escuchar mucho.

En este primer punto, tendremos que dedicar el tiempo que sea necesario, cuanto más precisa sea la información recogida, más efectivas serán las acciones que tomemos posteriormente.

También es interesante realizar un análisis de nuestro patrón de la demanda, el tipo de producto que manejamos. También condiciona el modelo de cadena de suministro que necesitamos. La matriz de Hau Lee 2002, nos fue de gran ayuda

                                                                                      Tabla 1. Fuente: Hau Lee 2002

2. Si hemos conseguido entender a nuestros clientes, sabemos cómo se comporta la demanda y conocemos la estrategia de la compañía al dedillo. Llega el momento de hacer una análisis de nuestra cadena de suministro, de entender nuestras capacidades y competencias, como nos comunicamos internamente y con el resto de la organización, de identificar nuestro modelo de cadena de suministro (Agil, Eficiente, Innovadora…), en que somos realmente buenos (y en que no), que característica puede ofrecer a gran nivel nuestra cadena de suministro (calidad, precio, rapidez….), y que no. Entender nuestros recursos y limitaciones (tanto intelectuales como estructurales), ¿están nuestros almacenes en el lugar correcto? ¿tienen el surtido adecuado, tanto en referencias como en cantidades?, ¿tenemos los procesos adecuados (S&OP, etc..)?, ¿ nos dan nuestros indicadores la información adecuada?…

Si hacemos un análisis riguroso, vamos a identificar un “gap” entre lo que puede hacer nuestra cadena de suministro y lo que necesita el cliente / compromiso de la compañía, siempre hay un “gap”. El tamaño del mismo depende de la madurez de la compañía.

3. El “gap” ya está identificado. Así que el siguiente paso será cerrarlo diseñando una estrategia, que muy bien podría suponer un cambio de modelo de nuestra cadena de suministro, o por el contrario, solo algunas acciones de menor calado. En definitiva, definir nuestro nuevo set-up. Un set-up que entregue al cliente, la propuesta de valor prometida por la compañía y que, además, lo haga de forma constante y lo más cercano posible a la excelencia. Ahí es nada, nadie nos dijo que esto fuera fácil.

No todos los modelos de cadena de suministro, ofrecen al mismo nivel las mismas características. Algunas están más enfocadas al coste, otras a la rapidez de entrega, otras a la calidad… “one size does not fit all”. No existe un único modelo que cubra todas las distintas necesidades de todos los clientes.

4. El último paso, será la implantación donde fallan el 75% de las estrategias (según HBR). Simplemente no hacemos lo que decimos que vamos a hacer. ¿Por qué ocurrirá siempre esto?… lo siento, no tengo respuesta… Si hemos realizado un trabajo concienzudo en los tres primeros pasos, aquí deberíamos haber obtenido una visión de cómo debe ser nuestra nueva (o simplemente ajustada), cadena de suministro. Un roadmap, un camino a seguir para llegar a la meta.

Tendremos que construir nuestras nuevas capacidades, si hay muchas cosas a hacer, mejor ir poco a poco, elegir cada año las acciones o proyectos que podemos manejar de acuerdo a nuestros recursos para asegurar la implantación, cuántas veces hemos querido abarcar muchas cosas a la vez y no hemos acabado ninguna, con la consiguiente frustración, y, no nos olvidemos, identificar los “trade-offs”, para poder minimizarlos.

Y medir. Si no medimos, no podremos saber si hemos acertado con nuestra estrategia.

Conclusión

En resumen, hacer que nuestra cadena de suministro sea, y se perciba, como un centro de creación de valor. Está en nuestras manos, pero no podemos hacerlo solos. Necesitamos al resto de la compañía. Alinear nuestra estrategia. Es bastante posible que estemos menos alineados de lo que nos pensamos.

Necesitamos mirar a través de la ventana para ver que está pasando ahí fuera, en los mercados. Nuestros compañeros de ventas y marketing nos ayudaran a interpretarlo, por lo tanto, tenemos que ir de la mano. Y más que probablemente, serán nuestros aliados en la ardua tarea de pedagogía que debemos hacer en Dirección, o donde sea…

Qué hacer con la información que hemos recopilado durante el proceso de alineación y cómo usarla para crear una cadena de suministro que entregue valor al cliente ya es cosa nuestra. Pero para saber dónde vamos, antes, debemos saber de dónde partimos. ¡manos a la obra!.

Y que el ciclo no pare, porque los mercados cambian a la velocidad de la luz…

Autor: Angel Caja

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